Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Горизонт планирования, связанный со сроками действия решений, определяется насыщенностью и темпом развития рынка. На сложных рынках (насыщенный, низкий темп роста экономики, рациональный спрос) крайне важно не только тщательно обдумывать решения, но и обеспечить точное их воплощение и настроить чуткую обратную связь для своевременной коррекции. На сложных рынках с высоким уровнем «турбулентности» – а сейчас ситуация мне видится именно такой – значимость этих правил можно возвести как минимум в третью степень. Срок действия решений продолжительный, а корректировать их необходимо часто. Любые «люфты» в цепи «Разработка решений – воплощение – обратная связь» очень опасны.

Серьезные вопросы на ходу не решают, а на несерьезные не стоит тратить время.

Один из канонических подходов к научной организации труда – «правило 1 к 4»: единица времени, потраченная на анализ данных, планирование или организацию работы, позволяет избежать потери четырех – как минимум – единиц времени, потраченных на нерациональную суету. А один из законов системотехники гласит: ускорение одного и даже каждого элемента системы не всегда приводит к увеличению скорости поступательного движения и может нарушить его вектор. Переводим это на язык менеджмента: попытка ускорить выполнение наугад выбранных дел в неправильной последовательности с неизбежным попутным снижением качества их выполнения не ускорит получение нужных результатов.

руководитель должен обеспечивать своевременные по ситуации и оптимальные по качеству решения, после чего управлять их выполнением. Принимает ли он решение единолично, вовлекает в их разработку подчиненных, делегирует им полномочия решать вопросы самостоятельно, привлекает сторонних экспертов – неважно. Он отвечает за то, чтобы нужные решения были приняты в нужный момент. При этом руководитель отвечает за их последствия вне зависимости от особенностей процесса появления.

Героический менеджмент» имеет ограничения для применения. То, что может прекрасно сработать в кризисной ситуации, вредит плановому развитию и точности управления. Поэтому «героям», как и просто неорганизованным руководителям, будет трудно управлять ими же выращенным бизнесом, так как большой масштаб деятельности и сложная ситуация на рынке требуют проактивных подходов. Поэтому любимый стиль управления может препятствовать достижению намеченных целей.

Лояльность – как необходимое условие. Если вы не заботитесь о справедливости управления и не формируете лояльность сотрудников, то в сложный период никак не сможете рассчитывать на то, что они захотят инвестировать свои ресурсы в решение необходимых для вас задач.

В итоге в структуре проходит некая обратная селекция, ухудшающая качество человеческого потенциала. Это дополняет последствия ранее отмеченного хронофага «Авральная культура».

Кроме того, «чемпионам» могут поручать нарочито дурную работу в стиле «круглое таскать, квадратное катать».

Но руководителю милее «трудяги», формально разделяющие его идею о «героизме» вне зависимости от того, каков реальный результат их вечерних бдений. Для него лоялен только тот сотрудник, который много работает, а точнее – много времени проводит на работе.

Что получается? Человек, который показывает лучшую производительность и делает свою работу вовремя, получает негативную оценку, так как не хочет задерживаться и брать на себя дополнительную работу.