Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Суть «чайка-менеджмента» в том, что замороченный и спешащий руководитель налетает на подчиненного и быстро, пока тот не опомнился, «опорожняется» на него новым поручением или информацией. Варианты способов «опорожнения» много, мест – тоже (к примеру, случайная встреча в коридоре офиса). От этого подхода вреда много больше, чем пользы. Толком не сформулированное и (или) не понятое должным образом поручение будет хорошо выполнено только чудом.

Лучше правильно расставить приоритеты и сделать то, что в данный момент действительно важно. Если останется время, сделаете что-нибудь еще, а лучше всего инвестируйте это время в планирование. Тот, кто стремится сделать как можно больше, инстинктивно выбирает мелкие дела. Подумайте: какие помидоры вы будете подсознательно отбирать при неизменной емкости трехлитровой банки, желании сделать как можно больше и малой сжимаемости работы? Правильно: самые мелкие.

Это свойственно большинству руководителей, ибо дел много, а времени мало. Что делать? Конечно, «ускорить шаг». Это естественно, но абсолютно неправильно для того, кто хочет повысить точность управления вообще и научиться планировать в частности.

Полковники не бегают. Бегущий полковник в мирное время вызывает смех, а в военное – панику. Армейская мудрость

Хорошая система не мешает быть гибким. Разметка дороги, знаки и светофоры не мешают следовать к цели, а обеспечивают единую для всех участников логику и безопасность движения

Квалификация руководителя растет по направлению от «ежедневных подвигов» к «эффективному бездействию».

я. Мудрый умеет избежать ситуаций, из которых умный способен красиво выкрутится. Конечно, мудрый может быть и гением, который все предвидит интуитивно. Стать гением по собственному желанию невозможно, гением можно только родиться. Н

В этом месте я позволю себе кратко (более подробно все изложено в последующих главах этой книги) описать те условия, которые обеспечат успешное внедрение управленческого планирования: 1. С подчиненными надо договориться о том, в какое время вас нельзя беспокоить. 2. С подчиненными надо договориться о правилах «доступа к телу»: объяснить, как и когда они могут с вами встретиться вне того времени, в которое вас нельзя беспокоить. 3. Надо быть готовым к защите своего права быть недоступным (фактически это ваше право на выполнение важных запланированных действий) от тех, кто по каким-либо причинам не внял вашим разъяснениям. 4. В начале внедрения управленческого планирования (как минимум в первые две недели) под важные для вас дела (которыми вы будете заниматься в периоды недоступности) не стоит планировать более 40 % времени, ибо иначе вы неизбежно войдете в жесткий конфликт с окружающим хаосом и вашей же прежней практикой управления и организации контактов с окружающими.

Потому, что человеку энергичному интереснее находиться в движении, чем в размышлениях. А каверза в том, что энергичность, в том числе, часто определяет стартовую успешность руководителя. Но это же качество приводит к тому, что человек предпочитает, подобно старательному дровосеку, работать, а не думать.

Не надо «разжевывать» и «бегать», надо планировать, делегировать и контролировать. Это минимально необходимые управленческие компетенции. Работать – в смысле производить результат, как формулирует Ицхак Адизес – не обязательно. Разве только при наличии… свободного времени. Да. Руководитель может не работать, но не имеет права не управлять, ибо управление – основной продукт его деятельности. Теперь мы хорошо это понимаем. Главный приоритет – управление. А раз так, то на него просто не может не хватить времени.