Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Такова ваша горькая доля. Можно выделить следующие типы руководителей по их отношению к риску: • Купец: ресурсов много, не паримся, если что – оплатим. • Страус: все будет хорошо, не называй беду по имени. • Боец: бизнес – это война, если что – навалимся и решим любую проблему. • Мотылек: летит на любой огонек, хватается за привлекательную или вдохновляющую идею, вообще не думая о рисках. • Аналитик: потенциальные риски могут быть взяты под контроль, а

Аксиома: любая работа несет в себе риски, и чем сложнее работа, тем выше риски. Знание возможных рисков позволяет заблаговременно обдумать их минимизацию, организовать мероприятия по профилактике рисков и разработать план их нейтрализации в случае возникновения определенных угроз.

Руководитель, получив сигнал от сотрудника, обязан либо оказать ему содействие, либо скорректировать параметры задачи – например, сроки или качество работы.

В таких случаях должна срабатывать парадигма «Уперся – сообщи!». Суть ее в том, что при возникновении ситуации, которая может помешать получению запланированных результатов, конечных или промежуточных, сотрудник обязан мгновенно проинформировать об этом руководителя.

То, что вы «сэкономите» на решении этой задачи, с лихвой будет потеряно уже непосредственно в процессе работы. Рациональный руководитель заботится в первую очередь не столько об экономии ресурсов, сколько о правильном их инвестировании.

Учтите, что при расчете ресурсов людям более свойственен необоснованный оптимизм, чем избыточный пессимизм. Недаром говорят, что смету строительства или ремонта после расчета надо умножать на два (люди опытные говорят, что на три).

Если же при составлении такого перечня вы упираетесь в так называемый «режим АХЗ» (в литературном варианте аббревиатура АХЗ расшифровывается как «А хто его знает»), выбор за вами: можете возвращаться к задаче № 1 (формализация результатов) или, отказавшись от Пути Знания, последовать Путем Веры и попытаться поэксплуатировать свою счастливую звезду.

Делегирование же полномочий при выборе методов достижения результатов – так называемое векторное планирование – приводит к тому, что каждый «строит свой дом». А в итоге неизбежен конфликт вроде «Что ж вы тут учинили, окаянные!»

Один из принципов регулярного менеджмента состоит в том, что должен быть согласован не только результат, но и способы его достижения.

«планирование – это самое важное перед сражением, но планы становятся бесполезными сразу же после начала боя».