Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Если рассматривать эту задачу в сильно упрощенной форме, то можно сказать, что нужно оценить подчиненного по осям «хочет» и «может», то есть определить его мотивированность и квалификацию. Чем выше эта оценка, тем в более «крупном» формате можно делегировать: если что, подчиненный сам додумает, сообразит, найдет информацию, уточнит у руководителя.

Нет декомпозиции до уровня мероприятий – отсутствует возможность «прошивки календаря» на день и час – значительно снижается вероятность выполнения. Единственной возможностью перехода от замыслов, идей, списка дел и прочих видов предварительного осмысления является связка процедур «Декомпозиция – Расстановка приоритетов – Прошивка календаря».

Принимая участие в стратегических сессиях, я часто вижу, что оценка ресурсов приводит к необходимости более тщательной расстановки приоритетов или же к отказу от проектов, которые очевидно «не лезут» в нашу «банку времени». Но это намного лучше, чем надежда на традиционные «авось», «небось» и «как-нибудь» с приговариванием: «Это необходимо!» Все равно никаких чудес нам не видать. Основа для профессионального и разумно точного планирования – точные же расчеты, а не оптимистичные надежды.

Если бюджет не является оцифрованной в деньгах проекцией детального (в уместной степени) плана, то он является не более чем математическим упражнением.

Есть люди, которые вопрос «когда?» воспринимают как оскорбление, ибо работа их сложна, многообразна и недоступна непосвященным, что усиливает ее уникальность и исключительность и делает неподвластной человеческим законам, не измеряемой и нелинейной. Во всяком случае, им так хочется думать. Не поддавайтесь этому. Спрашивайте. Не обижайте, но и не бойтесь обидеть. Ваши вопросы будут приятны и полезны людям добросовестным, а людей менее добросовестных отучат пудрить вам мозги.

Я бы порекомендовал устанавливать продолжительность мероприятия от 1,5 до 2 часов.

В итоге это может стать задачей отдельного проекта или целой программы «Внедрение регулярной диагностической оценки потенциала сотрудников компании». В этом случае мы идем от малого к большому, от идеи-вводной к проекту.

«Повышение КПД существующих магазинов», цель которой – увеличение оборота компании на 30 процентов при сохранении валовой прибыли в размере 20 процентов

Одна из типичных ошибок заключается в том, что мы включаем в план не все работы и опускаем самые очевидные для нас, надеясь на то, что наши подчиненные или коллеги мыслят так же, как мы.

Мы проводим декомпозицию, попеременно ставя вопросы «что делать?» и «как делать?» до тех пор, пока дальнейшее «измельчение» выбранной темы будет очевидно бессмысленным