Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Структура управления имеет как минимум три «проекции»: 1. Подчиненные подразделения: отдел маркетинга, отдел продаж и так далее. 2. Программы и проекты: работы, которые часто ведутся не только в рамках отдельных подразделений, а кросс-функционально, в них задействованы сотрудники разных подразделений. 3. Области ответственности в рамках функционала: стратегическое развитие, достижение целей, безопасность и тому подобное.

Если работа подвергнута декомпозиции, то мы, сопоставив уровень сотрудника по шкалам «хочет» и «может» со сложностью работы, можем выбрать оптимальный режим контроля

Итак, с помощью декомпозиции мы строим своеобразную «лесенку», и, сформулировав цель, можем увидеть, достижима ли она, так как у нас появляется возможность оценки ресурсов

Таким образом, планирование вообще и декомпозиция в частности помогают решить урегулировать и такие, часто возникающие конфликтные ситуации, так как помогают выработать единый взгляд на объем работ,

юбые выкладки и декомпозицию весьма полезно проверить, задав несколько уточняющих вопросов.

Пожалуйста, проанализируйте возможности и, если это невозможно сделать при сохранении ранее выставленных приоритетов, то внесите предложение: что именно нужно, чтобы выполнить эту задачу – смена приоритетов, дополнительные ресурсы, что-нибудь еще?»

Поэтому более конструктивно выглядит ответ в таком примерно ключе: хорошо, я понял, что забор нужно покрасить к 25 мая, я бы хотел составить план действий и согласовать его с вами. Можно ли подойти к вам завтра, в 17:00?

Рекомендации подчиненному. Если вам директивно называют сроки, не говорите, что они не реалистичны, даже если вы уверены, что правы. Помните: ваша правота может быть не очевидной для руководителя

4-я иконка: «Назначен срок исполнения». Это позволяет понять, что работу уже нужно только контролировать.

3-я иконка: «Подготовить к делегированию». Так я обозначаю вопросы, требующие доработки, расшифровки, «перевода», дополнительной информации, без чего делегировать, очевидно, нельзя.