Цитаты из книг автора «Александр Фридман»

Сам я иногда использую такой порядок сортировки своих дел: Шаг 1: Важно – не важно. Шаг 2: Срочно – не срочно. Шаг 3: Делаю сам – делегирую. Шаг 4: То, что делегирую: нужна подготовка – не нужна подготовка. Шаг 5: То, что делегирую: кому и когда.

Если, как я уже рекомендовал ранее, мы создадим в нашей генеральной карте группу значков для расстановки приоритетов согласно матрице Эйзенхауэра, то сможем с помощью функции «Фильтр» (мы обсуждали ее в главе о процедуре «Обустройство кабинета») увидеть только дела, имеющие тот или иной приоритет. Это обеспечит более объективную оценку ситуации.

Кроме того, есть вопросы, которые можно решить, как писал Стивен Кови, только «в режиме фермы» – планово и последовательно. Смысл этой метафоры в том, что урожай не вырастишь за ночь, сколько усилий ни прикладывай

Любая структура тем эффективнее, чем большее число вопросов решается в ней на максимально низком уровне иерархии. Сотрудники обязаны решать все те вопросы, которые находятся на их уровне

Поэтому я считаю, что нужно отказываться от повсеместной практики окончательного утверждения сроков выполнения прямо в момент делегирования. Вместо этого намного эффективнее использовать описанный выше алгоритм: делегирование – анализ задания – обратная связь – утверждение сроков и других параметров

Как должен поступить подчиненный? Принять срок как один из элементов задания и оговорить срок анализа возможностей его выполнения с подачей обратной связи. В процессе анализа он должен оценить саму возможность выполнения задачи в

Нюанс: разговор шел не с наемными менеджерами, а с собственником бизнеса. Да, они на первый взгляд упускали прибыль. Но, как я сознаю уже сейчас, немцы просто очень хорошо понимали истинную стоимость косвенных издержек, поэтому были готовы и потерять, если не уверены, что имели дело с устойчивой выгодой.

Дела категории А+. Их мы выполняем «мгновенно», в ближайшем периоде планирования (год, месяц, неделя, день), так как это сулит крупный выигрыш.

Нет времени выстроить политику формирования лояльности клиентов? Тогда вы будете бороться за клиентов, внезапно решивших уйти к конкурентам, и пытаться срочно заткнуть брешь в денежном потоке судорожным поиском новых клиентов. Возможно, вы получите их ценой больших уступок, а потом будете недоумевать: а куда же делась прибыль?

Дела категории А—, которые гарантированно появятся при отсутствии такой системы мотивации: сложности с подбором сотрудников, их удержанием и необходимостью срочно искать замену увольняющимся, вынужденные уступки шантажистам, требующим увеличить компенсационный пакет, постоянная нехватка персонала, вынужденный прием на работу неподходящих кандидатов, неожиданно плохие качества у подходящих на первый взгляд сотрудников и многое другое. Итогом станет высокая персоналозависмость и низкая производительность при одновременном уменьшении возможностей устранения этих симптомов.