Цитаты из книг автора «Александр Алексеев»

Если компания занимается разработкой, внедряет инновации, находится на передовом рубеже технического прогресса (а сейчас на нем находятся все), то ей нужны не простые исполнители, всякий раз ожидающие указаний сверху, а инициативные, принимающие решения люди.

Не существует абстрактной «правильной» дистанции власти. Она зависит от того, что мы хотим иметь в будущем. Настраивая корпоративную культуру, мы каждый раз сверяемся со стратегией, решая, какое поведение людей будет работать на

В первом случае нам необходимо, чтобы люди на местах проявляли инициативу и умели брать на себя ответственность. Во втором для нас важно, чтобы они не предпринимали несогласованных действий, четко знали, что решения должны соответствовать всем нормативам, спущенным сверху, и отчитывались о каждом своем шаге перед центром.

тут же опять появляются минусы: люди в филиалах теряют энтузиазм и инициативу. Они вообще перестают принимать решения, сидят и ждут команды из центра.

уменьшая дистанцию власти, компания получает определенные риски. Например, решения, которые (пусть быстро – и это плюс) принимаются на местах, могут не соответствовать общей стратегии или политике компании и создавать проблемы.

Если люди, стоящие на нижних ступеньках иерархии, стремятся сами принимать решения, значит, дистанция власти маленькая («власть у меня», децентрализация). Если же все дожидаются решений сверху – дистанция большая (высокая централизация).

Если мы в стратегии идем к упрощению, то высокий уровень коллегиальности нам не нужен. Как, например, он был не нужен Форду: существовали очевидные решения, которые требовалось быстро исполнять. Характеристика «коллегиальность/индивидуализм» показывает, как в данной культуре принимаются решения, и не только самые важные, связанные с бизнесом, но и самые простые, бытовые. Когда уровень коллегиальности высок, она проявляется в каждой мелочи – коллегиальность пронизывает всю жизнь этого социума. В индивидуалистской культуре мы увидим обратную картину: все решения – и самые простые, и самые сложные, в том числе стратегические, – зачастую принимаются индивидуально.

Решая, какая степень коллегиальности нужна в культуре компании, в первую очередь мы должны понимать, для чего она служит и какая степень коллегиальности в нашем бизнесе является необходимой. Если мы знаем, что в перспективе нам предстоит принимать сложные стратегические решения, в реализации которых будут участвовать много людей и мнение каждого из них критически важно, то уровень коллегиальности в культуре должен быть высоким. Например, мы запланировали на ближайшие годы большие изменения; наш бизнес сложный и продолжит усложняться: мы планируем открыть несколько новых направлений вдобавок к уже имеющимся. Все они будут работать параллельно, и им придется все время обмениваться информацией. Мы будем постоянно изменять наш продуктовый ряд. Следовательно, нам потребуется регулярно собирать всех руководителей направлений, узнавать их мнения и принимать решения совместно. Значит, нам необходим высокий уровень

Генри Форд однажды сказал, что поговорка «Две головы лучше, чем одна» – это мудрость лентяев. Он был убежден: руководитель должен принимать решения в одиночку и самостоятельно нести за них ответственность. Культура, которую строил бы Форд, отличалась бы крайне низким (или даже нулевым) значением характеристики «коллегиальность» – это была бы культура абсолютного индивидуализма.

Когда не знаешь как, – задумчиво сказал слоненок, – нужно у кого-нибудь спросить. Г. Остер. 38 попугаев