Цитаты из книги «Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле»

стратегия — это ответ на пять взаимосвязанных вопросов. В чем состоит ваше стремление к победе? Цель вашей компании и ее мотивы. Где вы будете играть? Поле игры, на котором вы сможете реализовать это стремление. Как вы добьетесь победы? Способ одержать победу на выбранном поле игры. Какими компетенциями вы должны обладать? Совокупность и форма компетенций, необходимых для победы выбранным способом. Какие системы управления необходимо задействовать? Системы и критерии оценки результатов, позволяющие использовать имеющиеся компетенции и поддерживающие сделанный выбор.

В центре любой стратегии должна лежать идея победы.

Однако, если между всеми этими системами видов деятельности нет ничего общего, выходит, различные направления бизнеса компании могут плохо сочетаться друг с другом. Для того чтобы компания в целом создавала более высокую ценность, чем отдельные ее подразделения, некоторые ключевые виды деятельности должны быть общими для всей компании. Важна согласованность в этих системах хотя бы некоторых ключевых компетенций и видов деятельности с ключевыми компетенциями всей компании. Пронизывающие все подразделения или бизнес-единицы общие компетенции и есть те укрепляющие стержни, которые объединяют различные уровни организационной структуры компании воедино подобно тому, как арматура, проложенная между этажами, обеспечивает устойчивость здания (рис. 5-2). Эти укрепляющие стержни помогают продвигать реализацию стратегии на всех уровнях компании.

своей книге «Что действительно важно. Служение, лидерство, люди, ценности»[8] Джон Пеппер вспоминает, что решение не вкладывать деньги в выпуск подгузников-трусиков в P&G приняли потому, что компания как раз в тот самый момент создавала усовершенствованные подгузники Ultra Pampers и пошла на поводу у такого веского аргумента, как необходимость первоочередного выполнения самых важных задач, направив все имеющиеся ресурсы на решение насущной проблемы. В P&G отсутствовал баланс между текущими доходами и инвестициями в будущее. Кроме того, в компании неправильно определили предпочтения клиентов, были слишком озабочены капиталом и надбавкой к цене и недооценили конкурентов. Если бы P&G потратила достаточно времени на то, чтобы лучше понять своих потребителей, то занялась бы выпуском трусиков-подгузников и на протяжении последних двух десятилетий была бы равноправным участником трехсторонней конкуренции в этом сегменте.

Определите, станет ли инновация отдельным брендом или будет использоваться в имеющейся категории продуктов. Никогда не давайте существующим потребителям повода переключаться на продукты другого бренда из-за его особых характеристик. На протяжении целых десяти лет в компании отказывались выпускать подгузники Pampers в форме песочных часов, плотнее прилегающие, из-за чего этот бренд потерял пять новых поколений родителей и младенцев. Конкуренты обязательно пойдут по вашим стопам, попытавшись разработать технологию по меньшей мере не хуже вашей, а в идеале и превосходящую ее.

Практически в любой отрасли найдется множество разных способов одержать победу. Именно поэтому так важно сформировать в своей компании такую компетенцию, как стратегическое мышление.

Стратегия — это выбор. От руководства организации требуется умение принять решение с тем, чтобы впоследствии выстроить бизнес на его основе.

Первый элемент логической последовательности разработки стратегии — анализ отрасли. Чтобы выбрать поле игры, нужно оценить ситуацию в отрасли. Для этого необходимо найти ответ на следующие вопросы: какие сегменты данной отрасли могут оказаться уникальными (с точки зрения географического региона, предпочтений потребителей, каналов продаж и др.)? Какая схема сегментации наиболее целесообразна в настоящее время и какая может оказаться целесообразной в будущем? И какова относительная привлекательность этих сегментов — сейчас и в будущем? Сегментация

Отрасль. Эти четыре аспекта можно проанализировать при помощи модели логической последовательности разработки стратегии; в ней по каждому из аспектов задается семь вопросов (рис. 7-1). Эта модель обеспечивает глубокий анализ текущих реальных условий, контекста, проблем и возможностей компании и позволяет сформировать совокупность возможных вариантов поля игры и способов добиться победы.

Что можно измерить, то можно и сделать. В этом старом изречении заключено даже больше, чем доля истины. Если целей необходимо достичь, компетенции развить, а системы управления — создать, то успехи нужно измерять. Оценка достигнутых успехов обеспечивает сфокусированность и обратную связь. Сфокусированность формируется благодаря осознанию того, что результаты будут проанализированы, а успехи или неудачи зафиксированы, что создает личную заинтересованность в эффективной работе. Обратная связь возникает потому, что количественные измерения позволяют сопоставить ожидаемые результаты с фактическими и внести соответствующие изменения в выбор стратегических альтернатив.