Цитаты из книг автора «Адам Грант»

В самом деле между способностью давать и упорством существует тесная связь. В одном из моих исследований я обнаружил, что, движимые своим стремлением помочь другим, дающие уделяют работе больше сил и времени, чем берущие и обменивающие. Даже если тренировка не доставляет им радости, дающие все равно продолжают работать из чувства ответственности перед командой. То же самое можно видеть не только в спорте, но и в других сферах человеческой деятельности.

Инмен раньше других понял, что в спорте недооценивают дающих, так как они не лезут в центр всеобщего внимания и не делают картинных жестов. Его философия заключалась в следующем: «Дело не в том, каков игрок сейчас, а в том, кем он способен стать, сможет ли он расти».

Будучи настоящим дающим, Инмен строил команду чемпионов, пользуясь тем же подходом, что и Скендер: разглядеть в каждом спортсмене потенциал, который не видят другие. «Инмен хотел знать все о любом игроке, который вызывал у него интерес, — пишет Уэйн Томпсон. — Несомненно, именно поэтому он был способен разглядеть бриллиант в груде щебня».

В ситуациях эскалации приверженности берущие часто неспособны взглянуть в лицо реальности и не признают, что первоначальное решение было плохим. «Они склонны отбрасывать социально значимую информацию и данные обратной связи, которые противоречат их представлениям о себе, — пишут Мельино и Коршгор, — в то время как дающие проявляют большую гибкость в восприятии критики и реагируют на социально значимую информацию, не заботясь о возможном ущербе для собственной самооценки». Дающие яснее осознают факт влияния своих решений на межличностные отношения и на ситуацию в коллективе, они стойко переносят мимолетные уколы самолюбию, жертвуя гордостью ради возможности принять стратегически верное решение.

Главная причина того, почему дающие в меньшей степени уязвимы к угрозе эскалации приверженности, чем берущие, заключается в их умении формировать обратные связи, что было показано в исследованиях Одри Коршгор, Брюса Мельино и Скотта Лестера, в которых ученые изучали реакцию дающих и берущих на информацию о результатах их деятельности. В одном из исследований испытуемых вначале тестировали на склад личности, выясняя, кто они — дающие или берущие, а затем предлагали принять десять решений относительно различных проблем. Потом всем испытуемым сообщали о результатах и предоставляли возможность делегировать другим свои полномочия в процессе принятия новых решений. Оценки доводились до испытуемых случайным образом, то есть половине из них сообщили, что результаты оказались выше среднего, а второй половине — что ниже среднего. После этого испытуемые принимали следующие десять решений. Как вы думаете, воспользовались ли они возможностью делегировать полномочия другим? Берущие в тех случаях, когда их решения оказывались удачными, на 30 процентов чаще, чем в первом тесте, делегировали другим свои полномочия. Но если выяснялось, что их первое решение было не­удачным, увеличение частоты передачи ответственности уменьшалось до 15 процентов. Сталкиваясь с критикой, берущие реже соглашались с рекомендациями по улучшению ситуации. Они отстаивали свою гордость, отказываясь верить в неудачность своих первых решений и стремясь избежать отрицательной обратной связи. Напротив, дающие принимали критику и следовали рекомендациям. Даже при получении негативного отзыва они на 30 процентов чаще отказывались от самостоятельного решения и делегировали свои полномочия другим.

люди, как правило, склонны к более верным и разумным поступкам, если делают выбор в пользу коллективных интересов, а не собственных. Если они принимают решения в состоянии сосредоточенности на собственном «эго», тогда они больше всего озабочены угрозами, направленными на них лично, и мучительно пытаются найти выход, который при сохранении амбиций идеально удовлетворил бы всех. Если же люди сосредоточены на интересах коллектива, что характерно и естественно для дающих, то их меньше всего волнует собственное «я» и мелкие детали — такие люди видят общую картину и в первую очередь делают то, что принесет несомненную пользу всем.

Выяснилось, что берущие с большей вероятностью потратят дополнительный миллион, чем дающие. Берущие ощущают ответственность за неудачу проекта и будут готовы любой ценой защитить свою гордость и сохранить лицо. Профессора с кафедры управления Университета штата Южная Каролина Брюс Мельино и Одри Коршгард пишут: «Несмотря на то что для компании как таковой было бы лучше отказаться от неразумного решения, такое действие грозило бы людям, принимавшим ошибочное решение, большими личными издержками (потерей перспективы карьерного роста, утратой репутации). Так как эскалация приверженности помогает на какое-то время скрыть неудачу, такое поведение является вполне рациональным». Разумеется, рациональным с точки зрения берущего. Дающие же в первую очередь заботятся о защите коллег и организации в целом, поэтому они с большей вероятностью признáют свою ошибку и откажутся от эскалации приверженности.

Ученые предположили, что из-за большей чувствительности к угрозам своей самооценке берущие в большей степени подвержены опасности впасть в эскалацию приверженности, чем дающие.

роль ошибочной оценки безвозвратных потерь весьма мала — да, конечно, люди, принимающие решения, пристрастно оценивают свои прошлые затраты, но куда большее значение имеют три других фактора. Первый — это предчувствие сожалений: не буду ли я жалеть о том, что не дал человеку еще один шанс? Второй — проекция на завершение: если я буду продолжать вкладываться в него, то смогу добиться поставленной цели. Но самый главный фактор — угроза собственному «я», своей самооценке: если я брошу дело и потерплю неудачу, то буду выглядеть полным дураком. Реагируя на эту угрозу, люди продолжают вкладывать время, силы и энергию, надеясь добиться успеха и доказать себе и другим, что были в конечном счете правы.

Стоу называет эскалацией приверженности к губительному образу действий. Проведенные Стоу в течение последних четырех десятков лет исследования показывают, что если люди с самого начала вкладывают во что-то время, энергию или ресурсы, то в случае, когда результат оказывается плохим, появляется риск дальнейшего роста этих вложений. Проигрывающие азартные игроки уверены, что еще один кон в покер — и они вернут потерянное, а может быть, даже выиграют. Барахтающиеся в волнах рынка предприниматели думают, что стоит им приложить еще немного усилий — и фортуна благосклонно им улыбнется. Если затраты и вложения не окупаются, то даже в том случае, когда мы видим, что все напрасно, мы продолжаем вкладывать все больше и больше. Экономисты объясняют такое поведение, пользуясь понятием «ошибочная оценка безвозвратных потерь»: оценивая стоимость будущих вложений, мы, на свою беду, игнорируем то, что уже вложили в прошлом. Однако безвозвратные потери — это лишь часть истории.