4. К пуговицам претензии есть? Ответственность – краеугольный камень системы

Мы выяснили, что бизнес создается для решения задач, направленных на достижение определенных целей, определенного результата. Но на реальном предприятии сложно отыскать людей, заинтересованных в конечном результате, поскольку практически никто попросту не знает, как он выглядит. Даже владелец не всегда четко представляет, как он поймет, что результат достигнут.

Какие это вызывает последствия? Первое – каждый сам начинает придумывать предприятию цель. Второе – работая ради достижения цифровых показателей, доказывающих их эффективность, работники теряют интерес к результату, что, в конечном счете, приводит тотальной безответственности.

Как понять, что мы точно достигли результата, а не думаем, что достигли? А как вы в жизни понимаете, что у вас есть то, что, как вы думаете, у вас есть?

Это предложение лишь на первый взгляд выглядит запутанным. На самом деле речь идет о задачах, с которыми мы справляемся по многу раз в день. Например, вы думаете, что у вас есть сто рублей. Каким образом вы можете убедиться, действительно ли они у вас есть? Наверное, вы заглянете туда, где их храните: в кошелек, в карман, в сейф, посмотрите баланс банковской карты. И таким образом убедитесь: да, они у меня есть. Или: ой, они пропали! Или: эх, никогда их и не было, все это мои фантазии… Вы можете взять купюру в руки, если это наличные, и получить выписку по счету, если это безналичные – вот вам и доказательство того, что у вас действительно есть то, что, как вы думаете, у вас есть.

В случае предприятия руководитель в поиске подтверждения, что работник выполнил свою работу хорошо, зачастую начинает придумывать те самые показатели эффективности – KPI. И что сделает работник? Станет искать способ достичь цели, пересекающейся с целями предприятия? Ни в коем случае. Он будет добиваться, чтобы его работа максимально соответствовала цифрам из KPI. У него нет ни потребности, ни стимула реагировать на внешние обстоятельства, поэтому он не скажет: «Ты знаешь, на рынке дела изменились, и теперь нам бы тоже кое-где изменить тактику». Не думайте, что он специально умолчит, просто его метаморфозы рынка вообще тревожить не будут. Это равнодушие возникает вполне закономерно. Допустим, сотрудник инициирует изменения к лучшему. Но ведь всему голова – KPI, а не результат. Как изменения повлияют на KPI? В лучшем случае – никак, потому что нынешний KPI не предусматривает этих изменений. В худшем – отрицательно, так как новые результаты, хоть и будут объективно лучше, разойдутся с требованиями устаревшего KPI. А построение системы оценки – задача совсем не простая, к тому же уже решенная. Никто особо не горит желанием все пересматривать и переделывать, особенно если сбор KPI автоматизирован. И зачем в таком случае проявлять инициативу, если она наказуема?

В нашей методологии есть закон, который называется «Закон Хрюшки Доси». Звучит он так: «Если нет разницы, то зачем платить (делать, работать и т.д.) больше?».

Смысл в том, что если у человека нет конкретной, личной и четко рассчитываемой заинтересованности в каком-то результате, то он не станет ради увеличения или улучшения этого результата напрягаться. Он будет делать KPI, и все!

Предприниматели почему-то думают, что сотрудники будут сами стараться сделать свою работу хорошо и отнесутся к тому, что им поручено, «с головой», а в действительности этого не происходит. Очень часто я слышу: «Мои сотрудники идиоты! Поубивал бы всех!!!». Далее следует «непереводимая игра слов» в адрес этих сотрудников.

Люди не делают чего-то не потому, что они этого не могут, а потому, что им оно не надо. Миром бизнеса правит «Закон Хрюшки Доси»!

Вот так и получается, что у нас никто ни за что отвечать не хочет – мы воистину возвели безответственность в культ.

Но есть и хорошая новость: ответственность – территория регламентируемая, и чем более систематизирован регламент, тем менее размыта ответственность.

В методологии есть закон «Гиря ответственности». Он говорит:

1. Гиря ответственности не может висеть в воздухе. В любой момент ее кто-то держит – то есть несет ответственность за данный результат.

2. Гирю не могут держать две руки. Не бывает «коллективной ответственности», только личная на 100%. Если какой-то результат обеспечивает бригада, то для внешнего заказчика нет никакой «бригады», есть один бригадир, который несет стопроцентную ответственность. Как он там договаривается с остальными и распределяет ответственность внутри бригады – его проблемы.

Коллективная ответственность означает отсутствие вообще какой бы то ни было ответственности. В советское время сатирик Аркадий Райкин исполнял миниатюру «Кто сшил костюм?», в которой речь шла именно о коллективной ответственности. Герой монолога никак не может отыскать, «кому сказать спасибо» за костюм, у которого рукава пришиты к брюкам, а штанины – к пиджаку. Виноватых вычислить невозможно, потому что у портных «узкая специализация»: кто-то отвечает за карманы, кто-то – «за проймочку», кто-то за пуговицы. К пуговицам претензии есть? Нет – пришиты насмерть – не оторвешь, как и все остальное. Получается, что каждый вроде что-то делает, но при этом не шьет костюм (конечный результат), а пристрачивает детали друг к другу. И за итог никто не отвечает. Я как покупатель общаюсь с одним человеком, и меня не должно волновать, кто из его коллег или подчиненных за что отвечает в отдельности. Какой бы дефект ни выявился в сшитом костюме, все претензии – к старшему.

Казалось бы, с распадом СССР должен был уйти в историю и феномен коллективной ответственности, однако свято место пусто не бывает. В наше компьютеризированное время появилась достойная замена коллективной ответственности – «по техническим причинам». На сбой в технике или связи можно списать все – машину или интернет не накажешь и не уволишь. Но информационная система – это всего лишь инструмент для решения задачи, и за ней всегда стоят люди. За срыв перед заказчиком отвечает не техника, а исполнитель. Все мы прекрасно понимаем, что «техническая причина» – это отговорка. Платит за нее, как правило, клиент, и будет платить, пока не научится видеть отличия между ответственностью и отмазкой. Им попросту будут манипулировать, пользуясь его некомпетентностью.

Ответственность и оправдания – вещи разные. А люди, к сожалению, очень часто их отождествляют. Объяснение вины или сбоя не пересекается с ответственностью. Объяснять причину произошедшего глюка, из-за которой не реализовалась ответственность, нужно обязательно – для того чтобы понять несовершенство механизма, по возможности, устранить его и не повторять глюк в будущем. Но объяснение причин совершенно не снимает ответственности по данному инциденту с исполнителя.

Ответственность – медаль с двумя сторонами. С одной стороны, она подразумевает обязательства, что задача будет выполнена и результат предоставлен к определенному сроку. С другой – необходимость отвечать (а не оправдываться) в случае, если исполнитель не предоставил результат.

Вывод: размазанное «мы» и «технические проблемы» – это всегда попытка уйти от ответственности, представив причину невыполнения задачи. Но причина – причиной, а от ответа она не освобождает.

Ответственность – один из краеугольных камней методологии «Три ступени», и на каждой ступени мы рассматриваем различные ее аспекты – начиная от ответственности владельца предприятия, и далее вниз по всей цепочке, состоящей из звеньев «инициатор – исполнитель».

Точка отсчета всегда и везде – именно результат. По определению из методологии, результат – это материальный измеримый объект или измеримое изменение чего-либо. Например: «на момент конца текущего года обеспечен такой-то оборот или обеспечена такая-то прибыль в рублях». Результат – это статическое нечто, которое или есть, или его нет.

Вторым этапом определяется ответственный – тот, на кого мы возлагаем задачу обеспечить нам обозначенный результат. Именно он отвечает за результат и дает информацию для третьего этапа – определения состава необходимых для его производства ресурсов (ответственный говорит нам, что ему нужно, а не мы это определяем).

Далее нам надо понять, когда задачу можно считать решенной, в каком случае человек исполнил ответственность и ее с него можно снять. Для этого мы должны знать, что, когда и как проверять, то есть иметь четкие критерии, регламент проверки исполнения этих критериев и момент времени, когда мы будем это делать.

В нашей методологии существует прием «Мгновенный подчиненный», помогающий сформулировать требование к задаче, выполнение которой вы поручаете исполнителю.

1. Представьте, что вы вызываете исполнителя и, как можете, объясняете ему, что от него требуется.

2. Он выходит, через 10 секунд возвращается обратно и рапортует: «Сделал!»

3. Ваша задача – четко, ясно и наглядно доказать ему, что он НЕ выполнил задачу или выполнил ее неправильно.

Что именно вы будете проверять? Как вы будете это делать? К кому обращаться или у кого что-то спрашивать? Что-то мерить, нюхать, рассматривать?

То, что вы приведете в качестве аргументов НЕ выполнения задачи, и есть настоящие требования к ней. То есть вы должны сформулировать задачу, указав их все и объяснив, какими эти параметры НЕ должны быть и какими они быть должны, чтобы вы их приняли.

Почему-то наше мышление устроено таким образом, что при подобном «отрицательном» подходе мы гораздо легче находим нужные критерии, чем когда нам нужно просто их описать в «положительном» подходе.

5. Подумайте в выходные. Маленькая диагностика «Всё ли вы знаете о своем бизнесе?»

В начале нашего общения с заказчиком, собственником бизнеса, я прошу его ответить всего на четыре вопроса. Но ответить не мне, а самому себе – без свидетелей и со всей честностью. Обычно предлагаю подумать обо всем этом на выходных, не спеша.

Первые два вопроса касаются предприятия и помогают понять, что и за счет каких ресурсов на нем происходит. Кроме того, они помогают увидеть и осознать одно из важнейших понятие нашей методологии – контекст, т.е. – среду в которой вы работаете, и ее ограничения. Следующие два вопроса относятся к вам как руководителю производства и людям, которые у вас работают. Смысл диагностики заключается даже не в самих ответах, а в том, чтобы понять, есть ли они у вас.

1.      Можете ли вы увеличить объем выпуска продукции (работ, услуг) в два раза за отчетный период?

Предприятие всегда что-то производит для внешнего мира. И всегда можно оценить, сколько этого «чего-то» вы выдали за отчетный период. Существуют виды деятельности, для которых невозможно взять и выдать на гора в два раза больше продукта за тот же период. Но если такое в принципе возможно, то что именно вам, как руководителю, для этого надо? Какие ресурсы: люди, деньги, помещение, разрешение, место? Сколько вам этого надо? Почему вы решили, что вам надо именно это и именно столько? Если это невозможно – то, опять-таки, почему?

2.      Можете ли вы тот же объем продукции выпустить в два раза быстрее? Дать результат, например, не за месяц, а за две недели?

На первый взгляд, какая разница: произвести в два раза больше продукции за отчетный период или произвести то же количество продукции за половину отчетного периода. Но это не одно и то же. Разница – в ресурсах. Здесь надо подумать, за счет чего можно сократить время, ускорить производство. Возможно ли это в принципе? Если да, то что вам для этого нужно? Другой квалификации люди, другого уровня оборудование или что-то еще?

3.      Можете ли вы сказать, что произойдет, если завтра к вам на работу выйдут люди в том же количестве, той же квалификации, того же пола и возраста, с теми же дипломами и знаниями, но впервые видящие друг друга? Что изменится в работе предприятия?

Ответ позволяет понять, что у вас работает на системе, по правилам (пусть даже негласным или не описанным) и регламентам, а что держится на взаимоотношениях конкретных людей. Задумайтесь: лично вы знаете, что изменится, если все сотрудники вдруг окажутся не знакомы друг с другом, и пока между ними нет никаких человеческих рабочих отношений, а остались только регламенты и правила? Ваше предприятие будет работать хуже, лучше или точно так же?

4.      Что произойдет, если завтра не придете на работу вы? От слова «совсем». Исчезнете этак на месяцок. Без предварительной подготовки. И без варианта «Подождать, пока хозяин вернется».

Ответ позволит понять, что на предприятии завязано исключительно на вас и не заложено в какие-то принципы. Принимая решение, вы руководствуетесь определенными принципами, то есть действуете в соответствии с математическим анализом и расчетом? Или каждый раз подходите к принятию решения творчески, и даже иррационально? Все решения, основанные на уникальных знаниях, которыми вы не делитесь ни с кем другим, вы должны в случае своего отсутствия либо напринимать на полгода-год вперед, либо иметь возможность, независимо от того, в какой части света находитесь, оперативно собирать исходные данные, необходимые для принятия решения. Можете ли вы сформулировать свои принципы принятия решения, описать, систематизировать их и составить алгоритм? Если у вас получится вытащить из себя эти принципы и алгоритмы, то вы сможете в ряде случаев вообще снять с себя задачу принятия решений или делегировать ее.

Итак, в один прекрасный момент вы не явились на работу. Что без вас предпримут люди и в какую сторону пойдут? Может быть, они вообще остановятся? Что тогда случится с предприятием?