Цитаты из книг автора «Юрген Аппело»

детерминизму. Он утверждает, что «будущие события неизбежно вытекают из предыдущих в соответствии с законами природы». Детерминизм говорит нам, что причиной любого события является другое событие, произошедшее ранее. С логической точки зрения это значит, что если нам известно все о текущем состоянии дел и мы знаем все варианты перехода из одного состояния в другое, то мы должны быть способны предсказывать будущие события, рассчитав их на основе предшествующих событий и законов природы.

Но теории редко срабатывают на практике, а у предсказуемости есть коварная сестра, которую зовут сложность.

. За последние десять лет я понял, что при разработке программного обеспечения оптимальные результаты дают именно Agile-методологии (см. главу 2 «Гибкие методологии разработки ПО»). Я также убедился, что серьезнейшее препятствие на пути принятия Agile-методологий во всем мире — это традиционный менеджмент. Я исхожу из представления, что вы либо руководитель, либо просто интересуетесь менеджментом. Возможно, вы разработчик, технический директор, глава проектной группы или тестировщик. На данный момент это не имеет особого значения. Важно то, что вы хотите больше узнать о менеджменте — о так называемых Agile-методологиях менеджмента и разработки. Обещаю, что вы действительно узнаете много нового. Задача этой книги — научить вас хорошо разбираться в гибких методологиях и помочь в создании гибкой организации. Мы скоро перейдем к конкретному обсуждению гибких методологий, но сначала необходимо уделить внимание основам, которые заключаются в знании того, как ведут себя люди и системы. Вы спросите: «Зачем это нужно?» По той же причине, по которой врачи сначала изучают, как устроен человеческий организм, пилоты постигают функционирование самолета, а программисты знакомятся с устройством компьютера. Ну а менеджеры должны знать, как функционируют социальные системы.

Если вы похожи на меня, то вы не принц и не жрец, вы — один из простолюдинов. Я буду называть нас прагматиками. Мы понимаем, что управленческая иерархия — это базовая необходимость (и нечем тут хвастаться) и что основная часть работы совершается внутри социально-сетевой структуры, состоящей из равных: лидеров и последователей. Коммуникация осуществляется через сети, а полномочия — через иерархию. Я написал эту книгу для прагматиков.

Одно из важнейших прозрений новой теории заключается в том, что все организации представляют собой сети. Люди могут сколько угодно изображать свои компании в виде иерархий, но это не отменяет того факта, что на практике они будут сетями. Во-вторых, теория сложности в применении к социальным системам показывает, что менеджмент в первую очередь должен заниматься людьми и их взаимоотношениями, а не структурой департаментов и получением прибыли.

Менеджмент 3.0 = сложные системы В последние несколько десятилетий мы стали свидетелями зарождения и развития теории сложности, вначале в применении к математике и биологии, а затем к экономике и социологии. Это было крупным прорывом. Стивен Хокинг считал это направление в науке настолько важным, что называл XXI век веком сложности.

Менеджмент 2.0 = дань преходящим увлечениям Некоторые люди осознают, что вне совсем уж стандартных ситуаций менеджмент 1.0 работает плохо, поэтому были созданы разнообразные и не до конца научные модели и расширения типа системы сбалансированных показателей, шести сигм, теории ограничений и тотального управления качеством. Будучи надстройками менеджмента 1.0, эти модели исходят из того, что организации управляются сверху и призваны помочь топ-менеджерам улу

Менеджмент 1.0 = иерархии Некоторые называют этот менеджмент научным, другие — командно-контролирующим.

Менеджмента 3.0, где рассматриваются темы развития инициативы, расширения полномочий и возможностей команд, оптимизации ограничений, развития компетенций, развития организационных структур и улучшения всего.

Если серьезно, то единственная реальная проблема, которую я предвижу в связи с этой книгой, эта: менеджеры моего поколения все еще живы, а недавний финансовый кризис обесценил пенсионные программы и заставил этих менеджеров продолжать работать, делая все возможное, чтобы по-прежнему навязывать своим подчиненным жесткий иерархический стиль управления сверху вниз. Еще одна проблема заключается в том, что многие менеджеры поколения, к которому принадлежит Юрген, постепенно продвигаются по иерархической лестнице и начинают занимать высокие позиции — но и среди них немало тех, кто в свое время подвергся промыванию мозгов и долгое время практиковал иерархический подход к менеджменту. Не исключено, что эти менеджеры также будут сопротивлять