История двенадцатая «Шаг вперёд»

КИРА ЛАПИНА

генеральный директор ОАО «Северсталь – ЦЕС»

Воркута

2007

– Кира Александровна, когда подпишете?

Я поднимаю глаза и вижу перед собой метровую пачку документов на рабочем столе.

– Это что?

– Акты сверки. Их всегда главбух подписывала. Вы же главный бухгалтер …

* * * * *

После окончания экономического факультета я мечтала стать главным бухгалтером на крупном предприятии. И вот мне тридцать три года, и я – в своей мечте.

Если честно, то я слабо соответствовала «картинке» главбуха: вместо тётушки в норковой шубе – молодая девушка в пуховике, в подчинении у которой двести пятьдесят сотрудников градообразующего холдинга Воркуты.

Нетривиальное решение поехать в Воркуту из Москвы стало для меня квантовым скачком – и не только с точки зрения карьеры и управленческих задач – оно кардинально поменяло мышление.

Тогда я узнала, что вахтовый метод бывает не только у буровиков-нефтяников. Прошла конкурс, получила «добро» от мужа, оставила двоих детей (сыну на тот момент было десять лет, дочери – два года) и отправилась на край света – реализовать важный для компании проект в непростом режиме: три недели в Воркуте, одна неделя в Москве.

Передо мной стояла ответственная задача – внедрить новую ERP-систему. Воркута была пилотным регионом, где решено было внедрить систему комплексного управления сквозными процессами предприятия, в том числе одним из её модулей заменить привычную бухгалтерскую программу 1С.

В первый рабочий день, увидев гору бумаг на рабочем столе, я поняла, с чем мне придётся столкнуться. Все процессы выполнялись просто огромным количеством людей. Ответственность часто распылялась, размазывалась тонким слоем. Любой процесс принятия решения упирался в согласования двадцати и более человек, в большое количество взаимозависимостей.

Огромный фронт работ по управлению изменениями, круглосуточная работа, люди, которые не понимали, что и как делать, трансформация структур, и во всей этой активности – новая ERP-система.

Только на второй год я поняла, что в этом регионе существует полярный день и полярная ночь. Первый год я работала столько, сколько могла, даже выглянуть за окно не успевала. Более того, в первые дни старта системы мы не уходили домой, ночевали на столах в офисе. Пара часов сна, вместо подушки – стопка бумаг, поутру чашка кофе и «снова в бой».

Ездили по складам, учили кладовщиков. Да, это не моя задача. Ну и что? Ведь людям трудно начинать работать по-новому, поэтому объяснить, научить и всё наладить крайне важно, чтобы замкнуть полный цикл для эффективной работы всей системы.

Что я сделала? Распределила согласования и подписания, делегировала функционал и стала заниматься перестройкой всех процессов.

Самым непростым этапом была оптимизация структуры, которая предусматривала сокращение персонала. Я отдавала себе отчёт в том, что без этого невозможно стартовать в новую жизнь, чтобы вывести компанию в безубыточность. Перед нашей командой стояли задачи радикальной перестройки всех процессов и ликвидации дублирующих структур. Всё это в итоге привело к созданию новой культуры взаимодействия между подразделениями и формированию корпоративной культуры в компании.

Не всем легко далась перестройка. Но спустя время многие приходили с благодарностью. Ведь для большинства этот нелёгкий процесс стал шагом в новую жизнь, сделать который сами они не решались.

И уже тогда я поняла одну важную мысль: иногда пинок под зад – это шаг вперёд.

К моменту завершения проекта в моём подчинении сформировалась поджарая команда из активных и прогрессивных людей, полностью и всецело разделяющих новые принципы работы компании. Людей стало меньше, но они стали более эффективны.

Оптимизация процессов налицо.

В общей сложности я отработала в Воркуте три года: сначала как главный бухгалтер, затем как финансовый директор. На тот момент у меня совершенно не было управленческого опыта. Я занималась налоговой экспертизой и управлением проектами, а навыку управлять людьми училась «в бою». Благо, команда в Воркуте была очень хорошая: молодые, дружные ребята, полные огня и драйва – и это здорово спасало.

Мне пришлось нырнуть в омут управления с головой, а там уже либо пан, либо пропал. Не в моём характере проигрывать, поэтому упорно и уверенно всей командой мы шли к цели.

После успешного внедрения ERP-системы в Воркуте я вернулась в родной Ярославль на должность генерального директора «Северсталь – Центра Единого Сервиса». Наша ярославская команда к тому моменту состояла из шестидесяти человек. Уже к две тысячи двенадцатому году все предприятия группы компаний «Северсталь» стала обслуживать наша слаженная команда финансистов здесь, в Ярославле. И численность её составила как раз около двухсот пятидесяти человек. Напомню, что до централизации и внедрения новой системы такое же количество людей обслуживало один только холдинг в Воркуте (а он составляет всего семь процентов от производства «Северстали»).

Затем мы стали заниматься консалтингом и внедрением системы для крупных холдингов не только на территории России, но и за её пределами: Казахстан, Латвия, Польша, Финляндия, Германия, Африка.

Для себя и своих троих детей я вывела важный принцип: хочешь изменений – начни делать что-то новое. Просто соберись с духом и начни. А дальше всё станет намного проще.

История тринадцатая «Изобретения и бизнес»

АЛЕКСЕЙ ЛУКЬЯНОВ

генеральный директор ООО «Сибайк»

Мальдивы

2002

– Папа, ты видел, как быстро я плыву? И совсем не устал!

Счастливые глаза, неподдельные эмоции детей, впервые ощутивших лёгкость плавания – это доставляет истинное удовольствие и убеждает меня в том, что мы на верном пути.

Одиннадцать лет прошло с момента изобретения первого прототипа Seabike. Я улыбаюсь воспоминаниям, листая заметки в телефоне. В нашей компании есть правило: «Один день – одна заметка». В цифровом блокноте легко можно посмотреть, что было в любой день, начиная с две тысячи десятого года.

То, что наши руки и ноги не созданы для того, чтобы грести, я понял давно. Можно сколь угодно долго учить «грести бревном», но не легче ли придумать более лёгкий способ плавания?

Первый прототип снаряда для плавания был создан нами из ручной дрели. Вместо сверла – вал, на валу – винт из фанеры, пенопласт – для плавучести, велосипедные педали, крепление на пояс – и… я переплыл Волгу за пять минут! Это был две тысячи десятый год – год, когда родился Seabike.

Это было невероятно! Вдохновлённые открытием, мы занялись патентным поиском и обнаружили сотни аналогов. Удивились, узнав, что первое похожее изобретение датировано началом XX века. С момента изобретения винта человека не раз посещала мысль использовать его коэффициент полезного действия для облегчения плавания. Действительно, так бывает с очень многими инновациями – идеи витают в воздухе, а альтернативу ластам люди пытаются изобрести постоянно.

Наш путь к изобретательству был долгим.

Осознание того, что с помощью идей можно зарабатывать деньги, пришло не сразу. Наша дружная компания из семи человек сложилась за годы обучения в «Политехе» и отличалась тем, что все окончили школу с золотой медалью, а потому учёба давалась легко, оставляя время для поиска спасения от нищеты девяностых. Сначала мы зарабатывали деньги на минимальные нужды – на хлеб с маслом и поход с девушкой на дискотеку. Тогда нам было всё равно, чем заниматься: вагоны разгружать или телевизоры ремонтировать. Вопрос стоял о выживании.

Но чем больше мы зарабатывали денег, тем больше понимали: самые лёгкие, самые приятные и самые большие деньги можно получить, придумывая что-то новое.

Зачем зарабатывать простым трудом, если можно зарабатывать на изобретениях?

По окончании университета мы создали компанию «Паритет», ключевые посты в которой до сих пор занимают те ребята из Ростова, Углича, Семибратово и Костромы, с которыми мы когда-то решали изобретательские задачи в ТРИЗ и устраивали поединки по армрестлингу с манипулятором. Потенциал образования каждого члена нашей команды позволил зарабатывать деньги, перейдя от линейного бизнеса к ноу-хау и патентам.

И чем больше нам удавалось зарабатывать в бизнесе, тем яснее становилось: самый эффективный способ заработка – изобретение и создание инноваций.

Конечно, мало придумать изобретение, важно довести его до реализации и коммерческого использования. Абсолютная новизна товара – это и плюс, и минус. Плюс – отсутствие конкуренции, минус – необходимость формировать спрос на новый товар: ведь для того, чтобы его продать, надо объяснить людям, зачем он им нужен.

Уверен, что совсем скоро наступят времена, когда без Seabike на море поехать будет странно, всё равно как ехать в горы без горных лыж. Да, в горах и без лыж есть чем заняться, но с лыжами – совсем всё по-другому. Так же и с Seabike: можно прекрасно отдохнуть на пляже, любуясь закатом, а можно, прицепив на пояс легкий снаряд, отправиться в увлекательный заплыв в компании таких же энтузиастов.

Конечно, у нас много и других изобретений. Но ставку на Seabike мы сделали из-за его глобальности. Ведь он относится не к Ярославлю, России, Европе или миру. Он относится ко всему человечеству.

Мы учим человечество плавать по-новому.

Наше глобальное изобретение включает в себя четырнадцать патентов и ноу-хау. Все они направлены на то, чтобы сделать снаряд для плавания легким, изящным и удобным. Это позволит любому человеку плавать без устали и ограничений, ведь винт намного эффективнее рук, ног и ласт.

Seabike – это свобода.

Лаконичность нашего изобретения позволила запатентовать его в России, США, Китае, Евросоюзе, Турции, Египте, Израиле – на территории всего цивилизованного мира.

Наш первый Seabike весил три с половиной килограмма, и мы считали, что он – венец инженерной мысли, учитывая, что американский аналог весил все двенадцать. Seabike-2 весит килограмм восемьсот граммов, а сейчас в разработке новая модель весом в один килограмм. Эту модель мы планируем сделать складной, наподобие зонта.

Быть автором изобретения приятно, но помимо идеи важна концепция воплощения, а это труд большой команды специалистов, которые на протяжении десяти лет занимаются усовершенствованием нашего первого прототипа.