ГЛАВА 1. РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Я помню своего первого руководителя, у которого пришлось работать в 90-е. Это была одна из новоиспеченных коммерческих компаний. После развала СССР первыми коммерсантами становились люди из комсомола, партии, других организаций, предполагающих наличие связей.

Связи решали не только многое, они решали практически все. Мой шеф вышел в отставку, проработав много лет военкомом республики. Не надо рассказывать, что связи у него были повсюду. Он без труда открыл компанию, являясь эксклюзивным поставщиком металла в Татарстане. Наша фирма занималась продажей оптических приборов, компьютерной техники, и многого другого, являясь посредником между поставщиком и потребителем, а точнее, первым звеном в цепочке посредников. У шефа был свой ресторан, магазин одежды и даже банк. Я был принят в организацию на должность личного телохранителя босса. Тогда телохранитель являлся обязательным атрибутом предпринимателя подобного уровня. Компания достигла успеха благодаря личным связям руководителя, и без его личных контактов быстро бы потеряла свое влияние в регионе. Естественно, что и осуществление руководства в организации было сугубо директивным: «Я – начальник, ты – дурак!» Если взять в расчет военную карьеру шефа, то несложно предположить, что стиль управления был соответствующим. Четкие приказы, выстроенная вертикаль власти, присутствие подхалимажа и выслуживания перед боссом. Много показушности в работе, совместные увеселительные мероприятия, что, безусловно, поощрялось руководителем, тешило его самолюбие. Компания, по сути, являлась продолжением его военной карьеры. Шеф выстроил структуру, комфортную для него самого. И скажу честно, что он наслаждался своим делом, наслаждался своим влиянием на рынок. Безусловно, отпечаток на структуру наложило и время, в которое функционировала компания, но уже тогда присутствовали и иные форматы. Это были выстроенные по западному образцу организации, лидерами в которых являлись люди, прошедшие обучение в крупных иностранных компаниях. Но все же успеха тогда, в 90-е, больше достигали люди со связями, с хорошей хваткой, не ставившие какие-то глобальные цели, не формулирующие миссии, а просто зарабатывавшие на всем, что выгодно и не особо преследуется по закону.

Шефу было комфортно, компания являлась продолжением его личности. Люди подбирались и вживались в коллектив соответствующие. Это были те, кому нравилась структура и сложившаяся культура отношений. Лично я работал там определенное время, исходя из финансовых приоритетов. Можно сказать, что я мирился с существующей культурой и всегда понимал, что скоро уйду, найдя более подходящую компанию, либо работу. Мне реально было тяжело каждый день выходить на службу, подвозить вечером своего шефа после очередного корпоратива домой, выслушивая неприличные анекдоты и истории. Как только представилась возможность, я сменил работу, нисколько не пожалев об этом. Что же касается бывшего босса, то он наслаждался процессом руководства еще много лет, пока новое время не стало предъявлять новые требования к базовым правилам управления. Эти требования уже не подходили под менталитет руководителя, и организация постепенно сошла с арены. Но тогда, в 90-е – компания являлась прибыльной и крепкой, став впоследствии легендарной, как и сама личность ее лидера. В ней совершенно не присутствовали никакие стандарты работы, стандарты внутренних взаимоотношений. Конечно, какая-то формализация, необходимая для трудовых и прочих инспекций, велась, но точно не соблюдалась на практике. Все функционировало на уровне личных отношений и устоявшихся неформальных правил. Лидер был только один, и его мнение являлось непререкаемым. Фактически, всех сотрудников смело можно называть исполнителями. За исключением пары-тройки заместителей, которые успешно решали коммерческие вопросы, но не концептуально, а больше тактически. Всю стратегию компании вел сам босс. Все связи, все основные договоренности – его личная заслуга. Он не вникал в детали, детали прекрасно исполняли сотрудники. В общем, как в армии – все четко, по существу. Думаю, что если бы мой прежний шеф попытался выстроить четко структурированные регламенты, или напротив, создать творческую и креативную атмосферу, то организация не протянула бы и полгода.

Затем в моей карьере появилась организация, связанная с нефтяным бизнесом. Половина состава компании являлась выходцами из определенных органов в отставке. У шефа был пунктик по поводу безопасности, и он формировал команду, исходя из своих внутренних установок. Вся работа в компании пронизывалась обстановкой секретности и безопасности. Культура в организации очень сильно отличалась от культуры, описанной мною в предыдущем абзаце. Для руководителя вовсе не являлось необходимым поддержание статуса за счет показного энтузиазма сотрудников, да и сам он общался с каждым на равных. По сути, жизнь в компании протекала по неким «понятиям», которые каждый из членов команды старался соблюдать. В организацию не попадали случайные люди, «заходили» только по рекомендации. Самым важным считалось четкое выполнение своих обязанностей и умение брать на себя ответственность. Люди безответственные в структуру не попадали, а если бы такое и произошло, то они выдавились бы самой структурой.

В этих двух случаях я рассказываю о тех организациях, которые, по моему мнению, явились достаточно успешными и состоявшимися, проработавшими на рынке немалое количество времени. Безусловно, то, что они со временем перестали функционировать, говорит о неспособности управленца вовремя среагировать на изменения рынка, возможно, несоблюдении базовых правил управления, либо самостоятельного решения о прекращении деятельности. Но то время, которое компания успешно осуществляла свою деятельность, было временем «звездного часа» руководителя. Этот звездный час мог длиться и дольше, если бы кто-то из лидеров не начал настолько корректировать структуру в поисках «лучшего», что не навредил самому себе. Такое имеет место быть, и я часто наблюдал последствия корректировок, последствия погони за модой в вопросах управления, либо погони за прибылью, без оглядки на вопросы, связанные с миссией компании, способной удержать ее даже в сложных и кризисных ситуациях. Я и сам, став в последствие руководителем, особенно в начале карьеры управленца, внедрял массу нововведений, призванных улучшить мой бизнес. Слово «миссия» тогда уже стало модным, но рассматривалось оно предпринимателями, как непонятная необходимость и, в лучшем случае, миссия копировалась с какой-либо известной компании. Так сказать, чтоб звучало красиво. Сотрудники, безусловно, обязаны были выучить эту самую миссию наизусть, но, к сожалению, понимания за словами было немного.