Цитаты из книг автора «Виталий Королев»

когда у тебя колоссальное количество текущих задач, происходит расфокусировка. Непросто работать по ночам, придумывать какие-то схемы за тех людей, которые набили на этом руку. Наверное, возможно, но непросто.

Независимый директор не только квалифицированно «эксплуатирует» уже выстроенную систему корпоративного управления, но и способен помочь настроить ее на ранних стадиях становления. Не стоит рассчитывать, что независимый директор создаст систему корпоративного управления вместо консультанта. Совет директоров с независимыми директорами работает на повышение владельческой эффективности и преемственности. Владельческий контроль заключается не только в том, что владелец «контрольного пакета» контролирует всех остальных, но и в том, что он сам подконтролен этой системе. Принцип симметричного контроля. Принцип «нос — внутри, руки — снаружи» и еще 12 принципов работы корпоративного контрольного органа. Владельческий контроль не гарантирует успешности «пальмового проекта». Владельческий контроль — часть системы корпоративного управления, необходимая для формирования «среды внутреннего контроля».

ответов. Переосмысление роли management в контексте governance — это вызов также и для консультантов по управлению, к которым я отношу и себя. Особенность консультационной деятельности в России состоит в том, что консультантам, привыкшим работать с менеджерами, необходимо научиться обучать собственников и их преемников исполнению владельческой роли. Это задача потруднее, поскольку подобный заказ вряд ли будет сформулирован в явном виде. Данную идею надо уметь «продавать». КЛЮЧЕВЫЕ ТЕЗИСЫ ГЛАВЫ Корпоративный секретарь — своеобразная «ось», на которой крутится колесо корпоративного управления. Без совета директоров и правления он приносит пользу хотя бы собранию владельцев, а СД и правление без корпоративного секретаря — бесполезны. Нельзя путать систему вознаграждения с мотивацией. Система вознаграждения топ-менеджмента — мост между стратегией и дивидендной политикой. Пока этих «берегов» нет, система вознаграждения будет «висеть в воздухе». Система вознаграждения топ-менеджмента увязывается с калькулятором предпринимателя при помощи ключевого показателя «остаточного дохода» (RI) и работает на повышение владельческой эффективности. Бонус топ-менеджмента состоит из «базовой» и «дополнительной» частей. Первая дается за масштабность, вторая — за эффективность бизнеса275. Независимый директор — не «контролер топ-менеджмента», а человек, который получает от компании деньги за то, что говорит собственнику, когда тот неправ, помогает ему контролировать бизнес и выполнять взятые на себя обязательства.

выборе типа власти он предпочтет «конституционный», а не «самодержавный» вариант. Менеджер — не подчиненное, а подотчетное собственнику лицо. Между ними должен быть выстроен диалог относительно стратегического управления и контроля. Коллегиальные органы — площадка для диалога, позволяющая всем, и в первую очередь самому собственнику, взглянуть на себя «со стороны» и скорректировать свою деятельность. Владельческий контроль должен быть симметричным, то есть направленным в том числе и на самого владельца как на источник ключевых рисков. Порядок принятия решения, то есть правильный выбор принимающего решение органа, более важен, чем оно само. Решение всегда будет содержать какую-то ошибку. Важно, чтобы урок из этой ошибки извлек тот, кто может ее исправить. Необходимо учитывать фактор ответственности за решение, а не только факторы результативности и эффективности, достигаемые его реализацией. При добавлении фактора собственника в теорию и практику менеджмента возникает дилемма: можно оптимизировать параметры результативности и эффективности не только бизнеса, но и собственника. Они не всегда сонаправлены. Стоимость времени собственника имеет значение. К показателям результативности и эффективности необходимо добавить фактор преемственности. Может оказаться, что они противоречат друг другу. Содержанием бизнес-образования для собственников должны быть не столько ответы «научного менеджмента» на их вопросы, сколько вопросы на самоопределение собственников и обсуждение этих

Фактически к данной ячейке относится то, что изложено в части III этой книги. Итак, для переосмысления бизнес-образования в контексте governance необходимо учесть следующее. Классическое корпоративное управление обходится без понятия «собственник». «Неклассическое» КУ, применимое для непубличных частных компаний с учетом российской специфики, не может обходиться без этого понятия. Собственник имеет значение! Собственник выступает в трех статусах и ролях: как менеджер, как предприниматель и как капиталист. Стоимость времени предпринимателя не равна нулю. Ею можно управлять. Однако чем выше стоимость времени собственника-предпринимателя, тем выше дисконт к стоимости бизнеса в случае его продажи. Собственник — источник ключевых рисков для бизнеса. Ключ к управлению этими рисками — принцип «базароответственности». Ответственный собственник выстраивает систему корпоративного управления, ориентированную в первую очередь на эти риски. При

результативной и эффективной в ближайшей и в долгосрочной перспективе».

менеджмент — это деятельность, смысл которой в том, чтобы «сделать организацию

Помощь в разработке политик, необходимых для развития системы управления. Участие в работе коллегиальных органов и/или их комитетов в качестве члена или эксперта. Срок: один год. Этап 4. Развитие системы корпоративного управления. Лидерство На этом этапе проводятся работы, необходимые для выведения корпоративного управления на передовой уровень, привлекательный для инвесторов и достаточный для получения высокого рейтинга от рейтинговых агентств. Задачи: Достичь инвестиционно-привлекательного уровня корпоративного управления. Подготовить компанию к публичности. Результаты: Работающая система владельческого контроля на базе службы внутреннего аудита. Набор документов и освоение процедур, связанных с отчетностью, раскрытием информации и защитой прав внешних инвесторов. Оформленная информационная политика. Выстроенные взаимоотношения с инвесторами. Получение рейтинга. Роль консультанта: участие в работе коллегиальных органов или их комитетов. Срок: один год. В процессе внедрения корпоративного управления неизбежно возникают сопротивление и трудности. Какие-то из них можно предупредить качественной подготовкой, другие требуется устранить после выявления. Проблемы чаще всего возникают в следующих случаях. Собственник поручает внедрение системы корпоративного управления специалистам, а сам устраняется из процесса. Собственник уделяет недостаточно внимания разработке «Концепции постановки корпоративного управления», слишком рано погружаясь в детали. Одна из сторон (собственник или топ-менеджмент) перестает выражать заинтересованность, занимая пассивную позицию: «Вам нужно, вы и делайте, а я потом посмотрю, устраивает ли меня это». Стороны (владельцы и топ-менеджмент) уверены в том, что за один раз можно окончательно обо всем договориться. Попытка предусмотреть всё заранее приводит к тому, что гибкость приносится в жертву стабильности. К работе консультанта относятся не как к совместному проекту, а как к поставке стандартного товара или услуги. Стороны отказываются работать с консультантом в рамках совместной рабочей группы или не позволяют ему участвовать в комитетах при коллегиальных органах. В КАКОЙ МОМЕНТ КОНСУЛЬТАНТА МОЖНО «ОТПУСТИТЬ», ПОБЛАГОДАРИВ ЕГО ЗА УСЛУГИ?

Формирование коллегиальных органов (если их не было ранее). Планирование работы коллегиальных органов. Назначение и подготовка корпоративного секретаря. Утверждение пакета документов, необходимых для запуска системы. Выработка базовых навыков взаимодействия между органами корпоративного управления. Результаты: Работающие коллегиальные органы, способные действовать и без консультанта. Базовый пакет документов, регламентирующих работу системы корпоративного управления. План дальнейшего совершенствования корпоративного управления в компании. Роль консультанта: Сопровождение внедрения системы корпоративного управления, в том числе корректировка технического задания по документам; предоставление шаблонов; участие в обсуждениях; обучение персонала после утверждения документов. «Тонкая настройка» методом «включенного консультирования», в том числе через членство в коллегиальных органах или их комитетах. Наставничество для корпоративного секретаря. Срок: один год. Этап 3. Сопровождение работы системы корпоративного управления Задачи: Формирование корпоративной привычки работать в рамках системы корпоративного управления, в том числе в рамках бюджетно-стратегического цикла. Повышение эффективности владения и управления бизнесом (независимо от планов привлечения инвестиций и IPO). Результат — освоение членами органов корпоративного управления новых правил в реальной жизни: Решения по всем стадиям бюджетно-стратегического цикла приняты в соответствии с правилами системы корпоративного управления. Налажена работа комитетов при коллегиальных органах, их взаимодействие друг с другом и со структурными подразделениями. Проведена оценка работы коллегиальных органов. Сформирован план преемственности и обучения членов органов управления. Утверждена дивидендная политика. Сформирована/отлажена система вознаграждения членов коллегиальных органов. Начата работа по формированию службы внутреннего аудита. Роль консультанта — сопровождение и поддержка деятельности органов КУ: В рамках бюджетно-стратегического цикла. Наставничество в области организации работы комитетов.

Если в компании уже сформированы органы корпоративного управления и сложилась какая-то практика, то консультант начинает работу с диагностики состояния системы. Если органов КУ нет, то работа начинается с моделирования этой системы для конкретной компании и разработки Концепции. Процесс внедрения и развития системы корпоративного управления с участием консультанта можно представить в виде четырех этапов. Этап 1. Знакомство компании с корпоративным управлением Проводится двухдневная корпоративная стратегическая сессия, в которой участвуют только владельцы либо владельцы и приглашенные ими представители топ-менеджмента. Цель: прояснение необходимости корпоративного управления для компании и владельцев; принятие решения о его внедрении и выработке общего языка для владельцев, топ-менеджмента и консультанта. Результат: Проект «Концепции постановки корпоративного управления»; формирование совместной рабочей группы (СРГ); выбор председателя и координатора СРГ; примерный план работы. Этап 2. Внедрение системы корпоративного управления Задачи: