Тактическое планирование и тактические решения

Тактическое планирование – это задачи, точки роста и планы, которые ставятся на коротком интервале (неделя/месяц и т.д.). хороший пример тактического планирования – это плановые задачи на будущий месяц, которые многие описывают в отчетах.

После того, как сформирована стратегия категории и то, к чему мы хотим прийти в долгосрочном периоде – нужно определять, что мы можем сделать чтобы приблизиться к этой цели. Каким образом выявить ту или иную точку роста – всегда индивидуальный случай. Иногда можно почерпнуть комментарии о товаре от знакомых, которые не относятся к нашей отрасли, но могут дать ценную обратную связь о ассортименте или качестве товара, а иногда выяснить слухи о том, что Microsoft/Samsung/Bosch планирует тратить кучу денег на продвижение определенного продукта.

Есть определенные области знаний, которые важно освоить, для того чтобы уметь находить точки роста в своей категории. Также можно классифицировать источники информации, подходящие к конкретным областям знаний:

И снова базовые области упоминаются всё те же – ассортимент, цены, работа с поставщиками и потребителем. Это наши основные направления компетенций в работе и всё сводится лишь к тому – как правильно использовать и применять это в работе.

Чтобы сделать «как хочется»/«как надо» в первую очередь нужно изучить «что есть сейчас?». Очень часто очевидные методы улучшений и точек роста ускользают от продакт-менеджеров, поэтому, когда не понятно, что делать для достижения целей – необходимо пройтись, как минимум, по описанным блокам и убедиться в том, что в них всё сделано идеально и дальнейшие улучшения не дадут существенного результата.

Изучаем область, ищем недостатки или место для улучшения – сравниваем найденные точки роста со стратегией, если направление общее – закидываем в список дел – небольшие краткосрочные задачи, которые и создают суммарный результат (завести поставщика, завести модель, вывести модель, пересмотреть ценовую линейку, обсудить лежаки с поставщиком).

Также важным пунктом тактического планирования является умение приоритезировать задачи. Выявить точку роста и сразу начинать заниматься её реализацией – не всегда самый эффективный способ развития. Иногда лучше потратить чуть больше времени на анализ и изучение деталей, чтобы вывести список возможных улучшений, после чего оценить потенциальный эффект от разных улучшений, и на основании эффекта построить приоритетность задач.

Залог эффективного тактического планирования и развития категорий – глубокое понимание продактом всех процессов внутри категории. Это непрерывный процесс изучения любой информации, которая хоть как-то может относиться к категории и использование этой информации в работе.

Все описанные области знаний важны и для работы с текучкой, решения повседневных задач. Тактические решения – это действия или решения, принимаемые «здесь и сейчас». К ним относятся лотовые сделки, маркетинговые предложения, оценка действий конкурентов и ответ по ним, внеочередное заведение моделей или закуп. для правильных решений нужно правильно оценивать действия, а для этого нужно свободно ориентироваться в перечисленных выше областях знаний. В случае, если продакт не до конца уверен в том, что он хорошо разбирается в какой-либо области – лучше решения согласовывать с кем-то более опытным, т.к. иногда связь может быть не очевидной на первый взгляд.

В своей работе я практикую задания на изучение категории, своим новым сотрудникам на этапе их обучения.

Базовое задание, которое выполняю сам. Если столкнулся с категорией, которую понимаешь плохо – потрать 1-2 дня на написание «реферата» по данной категории, чтобы описать все особенности, гайд по выбору, возможные проблемы и наиболее интересные решения. Как будто сотрудник хочет себе приобрести данное изделие и занялся глубоким выбором – заодно изложив это на бумаге.

Задание со звездочкой* разобравшись с особенностями, сегментациями и продуктом, надо найти в прошлом такой период, когда показатели категории были наиболее эффективны (с точки зрения доли оборота, рентабельности, оборачиваемости, оборота и прибыли). Далее разобраться в причинах такого поведения (тут полезно пообщаться с другими сотрудниками, а не только пользоваться аналитикой) и попытаться ответить на вопрос – можно ли воспроизвести эффект и что для этого надо.

Такие упражнения помогают быстро разобраться в тонкостях конкретных категориях и определить важное/не важное для управления категорией.

Ассортиментная политика

Эффективный ассортимент – залог развития категории. Что является эффективным ассортиментом и как сделать его эффективным в своей категории?

Для начала следует определиться с основными видами общей ассортиментной политики:

«Товар на любой вкус»

Сейчас это популярная стратегия, которую иллюстрируют агрегаторы и маркетплейсы – подразумевает наличия любого товара, имеющегося на рынке. Для розничного игрока будет затруднительно соответствовать ей, т.к. чем больше ассортимент – тем дороже хранение, сложнее управлять и обеспечить эффективность категории.

«Премиальные или узкоспециализированные линейки»

Когда компания-игрок отстраивается от других конкурентов за счёт эксклюзивности своего предложения – имея особую представленность моделей в рамках какого-то своего сегмента, который не доступен повсеместно или сопровождается дополнительными сервисами.

«Не важно что, лишь бы дешево».

Данная стратегия хорошо отработана крупными продуктовыми сетями, когда в гипермаркетах можно встретить недорогие наименования разного товара. Эта политика позволяет раскрыться категориям с импульсным спросом и если у компании большой траффик.

«ключевой товар и всего по-немногу»

Наиболее распространенная политика, т.к. она сбалансирована. Предыдущие политики скорее отражали крайности, которые могут быть эффективны только при определенных обстоятельствах. Политика «ключевого» товара позволяет сохранять стабильность категории и развивать его показатели, а возможность заведения и поиска – дает поле для экспериментов, которые должны приводить к улучшению основных результатов.

В связи с этим выделили два главных вектора ассортиментной политики– максимизация ассортимента и фокусировка ассортимента. Путь максимизации – это онлайн стратегия, которая подразумевает наличие большого перечня в небольшом остатке. Фокусировка же, наоборот – более характерна для офлайн, когда вы имеете большой остаток конкретных моделей.

Соответственно, в случае онлайн требуется упор на ширину и разнообразие, а в случае офлайн – на глубину проработки выбора ключевых позиций (тестирование, проверки, улучшения, скидки).

По определению из учебника геометрии, вектор (в нашем случае – вектор ассортиментной политики) – это направленный отрезок прямой и направленность является его ключевой характеристикой. В разрезе правил ассортиментной стратегии мы должны руководствоваться этим направлением – двигаться в нужную сторону и не двигаться в противоположную. При этом, насколько далеко/быстро и обширно нужно двигаться в нужную сторону – каждый категорийный менеджер определяет для себя.

Бывают случаи, когда вектор максимизации ассортимента воспринимался слишком буквально и сотрудники начинали впадать в крайности – заводить всё подряд, включая кучу дублей одинакового товара, не погружаясь в детали. В случае же вектора выверенного (узкого) ассортимента – совсем не заводили товар, который имеет плохие отзывы или процент обращений чуть выше других; не покупали товар от дистрибьюторов, вне зависимости от их цен и условий; совсем не заводили новые изделия/подкатегории и т.д..

К сожалению, невозможно простыми тезисами изложить все нюансы изделий/категорий и ассортимента, в связи с чем закрепленные направление ассортиментной стратегией должно быть призмой, через которую выносят решения по каждому случаю, с учетом всех деталей конкретной ситуации. На постоянно меняющемся рынке не бывает готовых решений, и работа продакт-менеджера сводится к поиску и принятию максимально эффективных решений по ассортименту в текущий момент времени и в текущей ситуации с соблюдением базовых принципов ассортиментной политики.

Немного примеров правильной и неправильной интерпретации ассортиментной политики:

Иными словами – важно уметь рассматривать любой ассортимент к заведению, даже при стратегии узкого ассортимента. Важная позиция может дать больше чем одна из имеющихся и можно заменить товар в линейке ассортимента.

Также важно рассматривать каждую позицию к выведению или не заведению, при стратегии максимизации. Максимизация ассортимента просто «чтобы было» не ведет ни к чему хорошему. Большее количество товара всегда сложнее и дороже обрабатывать, поэтому исключение позиций, которые точно не принесут пользы – эффективно всегда.

Кластеризация ассортимента и подготовка к тендеру

Спускаясь к тактическим решениям, существует ряд действий, которые могут помочь сформировать правильный и эффективный ассортимент.

В первую очередь при формировании ассортимента необходимо изучить товар в категории. Речь идет о технических характеристиках вашего товара – прочесть обзоры, изучить анонсы новинок, вспомнить основы физики и химии (если нужно для понимания работы продукта), изучить архивные новости – чтобы понять, как развивались технологии, спрос и предложение в данном изделии.

После этого можно выявить все возможные технические характеристики вашего изделия, как результат – создать полный список значимых характеристик. Можно даже сформировать предварительную оценку ценности технических характеристик, рейтинг их значимости. Этот этап можно назвать определением качества продукта.

Второй этап – изучение потребительского спроса и сценариев использования изделия. Для этого этапа очень важными источниками информации будут отзывы на сайтах, мнение реальных пользователей товара (знакомых или коллег) и личная оценка возможных сценариев использования. Однако это не единственные источники поиска информации для определения сценариев использования. Результат этого пункта – максимальный список сценариев использования с разделением по категориям потребителей данного изделия (для чего нужен продукт? Какие свойства нужны? Какая целевая аудитория по возрасту/полу/обеспеченности) этот этап также помогает сформировать общее впечатление о целевой аудитории продукта, но главная его цель – выявление ценности для потребителя.

По результатам первых двух этапов можно создать кластера продукта путем создания матрицы технических характеристик и накладыванием на неё потребительских сценариев использования (с детализацией по категориям клиентов). После этого совмещения будут видны пробелы – группы характеристик, которые не попали ни в какой сценарий спроса и сценарии, которые не перекрываются текущим пулом характеристик. На этом этапе необходимо провести дополнительное изучение таких случаев, чтобы отсечь ошибочные или откровенно не нужные комбинации и не пропустить ничего, что может иметь значимость для потребителя.

Фактически это поиск того самого, оптимального соотношения цена-качество (ценность-качество-цена, как полная версия).

После проверки выпавших значений, все совпадения групп характеристик + потребительский сценарий – выделяем в сегменты матрицы.

Может звучать довольно сложно, поэтому давайте разберем на простом примере.

Пример:

У нас есть изделие «сетевой фильтр». Определяем значимые для него потребительские характеристики, т.е. те, что влияют на выбор:

Далее выводим потребительские сценарии для сетевых фильтров:

Характеристик получилось немало, как и их сценариев. Если просуммировать все варианты, то у нас получится 1536 сегментов характеристик и 192 сценария (перемножаем все возможные варианты варианты) – это довольно существенное количество. Столько сегментов мы завести не сможем, поэтому надо уменьшать их количество.

Следующий этап аналитической работы – очень важный этап использование любого алгоритма или методики – включение критической оценки данных. В нашем случае сперва мы будем оценивать объем кластеров и характеристик, например:

Необходимости учитывать длину каждого кабеля нет – можно просто объединить характеристики на длинный (10м) и короткий (1-5м). при заведении можно в популярные сегменты заводить весь метраж коротких вариантов конкретной позиции. также укрупняем сценарии

Учитывать разное количество розеток не значимо для потребителя. Эту характеристику можно группировать до малого количества (3-4 розетки) и большого (5-6 розеток)

Некоторый характеристики или варианты имеют малую значимость. цветные сетевые фильтры – это дополнительный ассортимент и можно исключить из общего списка

Уже получается 192 комбинации характеристик. Далее продолжаем использовать логику

Комбинации 16А силы тока (повышенной) и обычного пластика неприемлемы (возможно оплавление под нагрузкой)

Использования сценария «дизайн» важно не во всех случаях, а только тогда, когда потребитель готов переплатить

Т.е. еще 2 характеристики будут иметь значимость только в половине случаев. При расчете общего количества кластеров, исходя из количества вариантов характеристик изменяем их значение на 1,5 т.к. используем только в половине случаев. Итого получаем 108 кластеров характеристик и 96 сценариев использования.

При более детальном анализе обязательно выявятся характеристики, которые можно отсечь, используя логику. Например, те, кто выбирают красивый дизайн, наверняка предпочтут более дорогой и безопасный, т.е. дешевый и безопасный красивый сетевой фильтр не очень нужен (точнее степень его красоты не будет существенно влиять на спрос).

Таким образом получаем 2 таблицы – 81 строка и 96 строки и начинаем их совмещать, попутно отчищая от нелогичных решений.

Надо также учесть, что пользователю не слишком нужен варистор и не всегда интересно качество пластика, но покупатель хочет получить свойство «безопасный». Поэтому ряд параметров, влияющих на безопасность, мы можем разложить на «безопасный/средний/небезопасный».

Таким образом можем получить сегменты вида

Дешевый/мало розеток/10А/обычный пластик/безопасный/1,8м/без USB

Дешевый/мало розеток/10А/обычный пластик/небезопасный/1,8м/без USB

Третий этап – применяем кластеризацию к текущим продажам. Стараемся максимально точно совместить получившиеся кластера и текущий ассортимент. Наверняка найдутся позиции, которые не попадут ни в один из кластеров и найдутся кластера, без позиций – товары без кластера и кластера без товара. Очень важно на данном этапе обработать именно расхождения – это та часть, где теория встречает с практикой. Спрос товара определяет ценность и значимость для потребителей, поэтому, во-первых, обработав товары без кластера получится выявить скрытые кластера, которые мы упустили на первых двух этапах. Во-вторых, кластера без товаров могут стать точкой роста в категории. Необходимо еще раз оценить необходимость этих кластеров, и в случае, если они все еще важны – обязательно взять их в работу и искать товар для них.

Но это могут быть и не важные кластера, которые просто лишены здравого смысла, например вот такой сетевой фильтр:

Дорогой/мало розеток/16А/обычный пластик/небезопасный/5м/без USB

Т.е. совмещение низких параметров качества и высокой цены – весьма сомнительная ценность для покупателя. В тех редких случаях, когда такой сегмент продается, вероятнее всего мы что-то не учли в характеристиках этого изделия, влияющих на спрос.

После того, как вся матрица уложилась в кластеры – наступает время следующего этапа – тендера.

В моей практике был интересный пример. Я перешел на категорию «чехлы для смартфонов» ВЭД направления, в качестве тимлида, и начал погружаться в её особенности. Молодой ПМ вел эту категорию пару месяцев и всё что знал – усвоил при передачи информации от предыдущей команды.