3) Отчеты

Отчет – это не только необходимость отчитаться перед вышестоящим руководством. Это простой и доступный инструмент операционного контроля.

Обязательные виды отчетов, которые должны быть в департаменте продаж:

– Отчет за год;

– Отчет за квартал;

– Отчет за месяц;

– Недельный;

– Ежедневный.

Отчет на отдел, подразделение как правило составляется руководителем.

Отчет готовится и каждым сотрудником отдельно – по выполнению персональных показателей.

Также могут быть специальные отчеты:

– По проекту;

– По конкретной задаче;

– По определенному клиенту.

В большинстве компаний есть автоматизированные программы, где аккумулируются данные по продажам, клиентам. Но замены регулярному отчету практически нет.

Зачастую, когда нужно поднять не просто статистику, но и понять причины, почему, к примеру, в данном месяце были именно такие показатели, отчет является единственным источником.

Отчет является работающим инструментом только в сочетании с регулярным планированием. Практически во всех успешных компаниях я встречаю вариации «План-Отчет». Так каждый сотрудник точно знает, что у него запланировано на год, месяц, день и/или другие временные промежутки, и отчитывается – что выполнено, а что нет. Соответственно объясняет причины отклонений.

Такая простая система помогает руководителю принимать объективные решения, всегда быть в курсе ситуации, как по менеджерам отдельно, так и по отделу в целом. Сотрудникам эта система помогает поддерживать нормальный рабочий ритм.

В моей практике много примеров, когда работу отдела продаж с хаотическим планированием и отчетностью мы поэтапно переводили на систему «План-Отчет: год, месяц, неделя, день».

Не все сотрудники отделов продаж такое выдерживают. Лучший показатель – это 5% уволившихся после внедрения системы, в той компании был всего один человек, который не смог влиться в эту систему. Самый большой показатель – 33% уволившихся в течения месяца после введения системы. Я не называю этот показатель плохим или тревожным. Просто в компании были люди, которые не согласились принять эти правила игры, кто-то ушел сам, кого-то после нескольких предварительных бесед и выделенного времени «на исправление» все равно попросили уйти из-за неудовлетворительных результатов.

Система «План-Отчет: год, месяц, неделя, день» не только делает управляемость отделом продаж прозрачной, но и задает ритм работе. Помимо прямых результатов, которые выражаются в росте продаж, в снижении отклонений план/факт, приятно наблюдать, что сотрудники в целом лучше дисциплинируются. Если рабочий день начинается в 9:00 в понедельник, а по графику ты в 11:00 должен отослать руководителю отчет за прошедшую неделю, да к тому же у тебя по плану стоит прозвонить трех клиентов до этих же 11:00 часов и занести результат по всем правилам в CRM плюс ответить на срочные письма – то в 9:00 утра ты начнешь РАБОТАТЬ. Не пудрить щеки, пить кофе со сливками, курить в компании ребят из ИТ, разбирать завал на столе, приступив к работе этак в 10:15, а в 9:00 уже сидеть за включенным компьютером и работать.

4) Мотивация

Мотивация должна помогать достигать целей продаж. Одновременно она выступает инструментом контроля

Мотивация специалиста по продажам должна состоять из фиксированной и бонусной части, иметь материальную и нематериальную составляющую.

МАТЕРИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ МОТИВАЦИИ

Чем больше бонусная (плавающая) часть заработка продажника – тем больше стимула у сильного, нацеленного на результат специалиста заработать, соответственно, принести прибыль компании.

KPI – ключевые показатели эффективности.

Подборка универсальных показателей продаж, подходящих практически под любой вид бизнеса:

1. Объем продаж.

2. Прибыльность (в целом по менеджеру, по группам товаров, по клиентам).

3. Конверсия из лида в клиенты.

4. Количество проведенных встреч.

5. Сумма дебиторской задолженности.

Дополнительные показатели KPI, которые определяются в зависимости от выстроенных в компании процессов привлечения и обработки лидов:

1. Количество отправленных коммерческих предложений.

2. Количество возвращенных клиентов.

3. Количество повторных продаж.

4. Объем продаж по акциям, специальным предложениям.

Оптимальное количество используемых в мотивации показателей – 5—7. Из которых 2—3 ключевых, например, таких как объем продаж и прибыльность. Ключевые показатели должны быть связаны с конечным результатом – продажами как таковыми. Дополнительные показатели – с процессами, которые влияют на достижение результата. Такими дополнительными показателями являются количество проведенных встреч, выставленных расчетов, сделанных холодных звонков.

Меня пригласили для разработки мотивации и настройки системы продаж в компанию, специализирующуюся на продажах стретч-пленки. 80% клиентов – это компании малого и среднего бизнеса, совершают регулярные закупки. Более половины работали с отсрочкой платежа, для компании остро стоял вопрос непогашенной дебиторки. На момент начала нашего сотрудничества оклад менеджеров состоял из базовой части и % от объема продаж. Руководство результаты не устраивали, дебиторка была большой. Директор распорядился менеджерам, работающим со злостными клиентами-дебиторщиками, не выплачивать процент от всех продаж до те пор, пока от этих клиентов не начнут поступать деньги. Два менеджера, кстати, с неплохими результатами, подали заявление на уход.

В ходе совместной работы с сотрудниками отдела продаж мы разработали такую мотивацию. Теперь зарплата менеджера включала базовый оклад (его сделали на 10 тыс. руб меньше, чем он был ранее), бонус за выполнение плана продаж и штрафной либо поощрительный коэффициент за дебиторку. Теперь менеджер получал не просто процент от общего поступления денег от его клиентов. На менеджера в месяц устанавливалась планка по продажам в 3 млн рублей. По факту ее выполнения в 80, 90, 100, 110, 120 и более 130% (в отгруженном товаре) менеджеру выплачивался определенный бонус. Но была введена система штрафов за дебиторку. Т.е. у менеджера могли и вычесть из зарплаты, если суммарная дебиторка по его клиентам превышала 1 млн рублей (была градация 1 млн руб., 1—2 млн руб., более 3 млн руб.). Была и специальная премия для тех менеджеров, у которых дебиторка по итогам месяца составляла менее 5 тыс. рублей.

Для менеджеров-новичков в мотивацию к окладу были добавлены KPI по количеству сделанных исходящих звонков и выставленных коммерческих предложений. На стадии, пока они не делали отгрузки на 3 млн рублей, бонусы за конверсионные показатели помогали им одновременно оставаться в тонусе и зарабатывать неплохую зарплату.

Все используемые в мотивации показатели должны быть сквозными, центральными – то есть эти же показатели должны регулярно отражаться в отчетах за периоды.

Мотивация должна пониматься продавцами.

Экспресс-вопрос, который помогает оценить, насколько менеджер ориентируется в мотивации.

Продавец должен конкретно отвечать на вопрос: «Сколько я заработал в этом месяце и что должен сделать, чтоб заработать такую сумму?».

НЕМАТЕРИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ МОТИВАЦИИ

Направления нематериальной мотивации продавцов:

– Дружный коллектив;

– Хорошие отношения с руководством, нравится руководство;

– Возможность карьерного роста;

– Обучение за счет компании;

– Возможность самостоятельного принятия решений;

– Стабильность организации;

– Условия труда;

– Моральные поощрения (похвала, признание, награда);

– Корпоративные праздники, развлечения.

Все люди разные. Для кого-то на первом месте комфорт, возможность иметь под рукой холодильник и микроволновку, чтоб можно было питаться своей едой по определенному графику. Другой не мыслит своей жизни без веселого коллектива, пикников на природе, спортивных соревнований. При разработке нематериальной части мотивации многое зависит от возможностей компании, величины ее штата. Минимум, который обязано сделать хоть микропредприятие, состоящее из 7 человек, хоть холдинг, в штате которого десятки тысяч людей, – это создать приемлемые условия труда. Место для питания, соцпакет, зону отдыха. Все остальное – праздники, подарки коллегам, индивидуальные планы развития и обучения сотрудников и так далее, – уже зависит от нацеленности компании надолго удержать и сплотить этот коллектив.