Цитаты из книг автора «Василина Бабковская»

Существуют письменные кейсы, например, «Почтовая коробка». Интервьюируемому дается письменное задание (на время), симулирующее работу управленца, в котором необходимо выполнить ряд важных задач. Оцениваются: умение планировать, анализировать и быстро принимать решения, способность работать в условиях сжатых сроков, системность мышления, ориентация на конечный результат, особенности поведения.

Вы можете рекомендовать нас, как работодателя для своих знакомых? Если нет, то почему? – Какова истинная причина Вашего увольнения? Ответы на вышеназванные вопросы, могут пролить свет на многие вещи, начиная от степени удовлетворённости сотрудниками компанией, заканчивая микроклиматом, существующим в структурном подразделении.

ухода? – Что было самым тяжелым для Вас, как для сотрудника нашей компании? Почему? – Ваши коллеги (наставник, руководитель) оказывали необходимую помощь (поддержку) в выполнении непосредственных задач, если у Вас возникали вопросы в процессе? – Ваше решение об увольнении является окончательным, или Вы могли бы остаться, при условии, что ________________________________________________________________________ – Что Вы ожидаете от новой работы? – Почему данные желания остались нереализованными на нынешней работе? – Насколько четко были определены Ваши должностные обязанности? – Оцените Вашего руководителя/Ваш коллектив (условия труда) по _____ системе. – Назовите три положительных момента в работе в нашей компании? – Назовите три отрицательных момента в работе в нашей компании? – Как Вы оцениваете нашу компанию как работодателя? – Насколько мотивационная составляющая нашей компании, является, по Вашему мнению, справедливой?

Перечень вопросов для выходного интервью может быть следующим: – Как давно Вы приняли решение уйти из нашей компании?

Основными причинами увольнения (по статистике) чаще всего выступают: – плохо простроенная система адаптации (либо ее полное отсутствие); – недовольство мотивацией (как материальной, так и не материальной); – недовольство коллективом (руководством), условиями труда, монотонностью работы; – отсутствие перспектив дальнейшего развития; – причины личного характера (например, переезд в другой город).

4. Обсуждение схемы дальнейших действий; 5. Вопросы, от претендента (если таковые имеются).

Структура интервью Любое интервью имеет свою структуру, обычно она следующая: 1. Установление контакта (Знакомство, т. е. представление себя и участников интервью. Презентация компании, краткая презентация вакансии. Озвучивание алгоритма предстоящей беседы); 2. Непосредственно собеседование (Кандидат отвечает на заданные ему вопросы); 3. Более детальное изложение информации о вакансии («продажа» вакансии, в случае, если кандидат интересен);

Общие деловые характеристики (Организационное мышление, малтитаскинг (способность работать в режиме многозадачности), обучаемость, работоспособность); – Навыки и компетенции (Умение планировать, организовывать и контролировать, навык тайм-менеджмента, умение делегировать, коммуникативные особенности, нацеленность на результат, самостоятельность и ответственность, отношение к изменениям); – Мотивация и личностные характеристики (Уровень самооценки, умение контролировать эмоции, сильные и слабые стороны, стрессоустойчивость, надежность и лояльность).

высшего звена руководителей. При помощи всевозможных кейсов, интервью, тестов, деловых игр могут оцениваться:

Метод тестирования. По своему содержанию выделяют три группы тестов: психологические, квалификационные, физиологические. Чаще других дня оценки используются тесты: Люшера, Кеттелла, Айзенка, Амтхауэра, Кейрси. Метод системы произвольных характеристик. Это выделение самых глобальных достижений и самых грубых ошибок в процессе работы сотрудника, их сопоставление, с дальнейшим определением выводов. Метод деловых игр. Оценка осуществляется, благодаря специально разработанным деловым играм (под определенные цели). Ранговый метод. Оценка осуществляется на основе рейтинга оцениваемых, после чего все рейтинги сверяются, при этом, замыкающие список, считаются не прошедшими оценку. Метод групповых дискуссий. Оценка осуществляется при помощи дискуссии, между экспертами (руководителями) и сотрудником, предметом оценки является результат работы сотрудника и дальнейшие его перспективы. Метод бальной оценки. За каждое выполненное задания, оцениваемый получает определенное заранее, количество балов, суммируемых в конечном итоге. Матричный метод. Оценка осуществляется на основании сравнения конкретно взятого человека с профилем занимаемой должности. Ассессмент-центр (Assessment Centr) – это комплексная оценка (под конкретную задачу), применяемая в основном