Новаторская система входила в употребление постепенно. В первые годы на Pure Alpha приходилось около 10 % совокупных активов в управлении. Однако часть принципов структурирования портфеля компания могла применять и для консервативных клиентов: для них открывали до 50 разных типов позиций, что давало огромное конкурентное преимущество.
Принципы структурирования портфеля и возможности систематизации больших данных позволили компании стать крупнейшим управляющим и на мировом валютном рынке. Предлагаемые решения были прозрачными, и заявленная эффективность легко демонстрировалась на диаграммах, что легко привлекало новых клиентов.
Даже ошибки были в пределах ожидаемого. Они давно стали восприниматься как возможности для совершенствования системы. Важнее, что этот принцип перешел и на человеческий фактор. Однажды в начале 1990-х сотрудник, отвечающий за торговые операции, забыл вложить деньги клиента. Ущерб составил сотни тысяч долларов.
Рэй не стал наказывать сотрудника, поскольку это повлекло бы тенденцию скрывать проблемы, а вместо этого завел в подразделении трейдеров «журнал ошибок». Если случалось что-то негативное, то трейдеры фиксировали это событие в журнале, а позже проблему прорабатывали и исправляли.
На основе этого появился «журнал возникающих вопросов» для всей компании. Рэй определил правило: если при возникновении ошибки сотрудник ее записал, то ему ничего не грозит, если же не сделал этого, то будет наказан. Так в компании появился первый управленческий инструмент, с помощью которого происходило постоянное совершенствование процессов.
Однако это привело к возникновению конфликтов, когда дело дошло до выявления слабых сторон сотрудников.
В 1993 году Ключевые сотрудники Боб, Жизель и Дэн пригласили Рэя на совместный ужин, чтобы обсудить его негативное влияние на моральный дух коллег. Они донесли до Рэя, что у него хорошо получается управлять деньгами, он нестандартно мыслит, энергичен и желает того же своим коллегам, однако его резкие слова и поведение заставляют окружающих терять мотивацию и чувствовать себя некомпетентными.
Это неприятно удивило Рэя, ведь он считал коллег продолжением семьи и не хотел вызывать гнетущую атмосферу.
На первый взгляд приходилось выбрать между тем, чтобы быть откровенным и обсуждать слабые стороны сотрудников, и тем, чтобы сотрудники были спокойны и довольны. Рэй уточняет, что когда стоишь перед дилеммой, следует разобраться, как получить максимум из обоих взаимоисключающих вариантов. Всегда может быть третий хороший вариант, и это справедливо как для инвестирования, так и для отношений.
Боб, Жизель и Дэн справлялись с негативным поведением Рэя лучше других, поскольку знали его ближе, понимали, какой он человек и что он желает только блага. Однако и они видели в этом проблему. Тех же, кто знал Рэя поверхностно, его прямота оскорбляла. Тогда он понял: чтобы его стали лучше понимать, он сам должен понимать других. Поэтому так важно доносить свои принципы друг до друга.
Для совершенствования этого процесса сотрудники компании стали письменно излагать свои принципы. Впоследствии это вылилось в появление брошюры под названием «Принципы работы» (Work Principles). В ней были договоренности, как работники компании должны вести себя друг с другом, а также размышления Рэя, как справляться с конфликтными ситуациями. В основе лежали три принципа:
1. Честно говорить, что думаешь.
2. Продуктивно обсуждать то, с чем не согласен, и быть готовым менять свое мнение.
3. Иметь утвержденные способы принятия решений (например, голосование или мнение авторитета) на случай, если устранить противоречия не получается, чтобы иметь возможность двигаться дальше без негативных эмоций.
Эмоциональная часть мозга может испытывать дискомфорт от критики, однако логическая часть должна понимать, что выявление слабых мест является первым шагом к устранению слабостей. Рэй утверждает, что компания, которая стремится к серьезным успехам, не может обойтись без таких правил, как и любые взаимоотношения. Так способ ведения бизнеса, основанный на честности и прозрачности, перешел и на отношения внутри компании.
Не переставая совершенствовать методы работы, к 1995 году компания выросла до 42 сотрудников и управляла более чем $4 млрд. Результаты показали, что несколько умных молодых людей с компьютерами способны превзойти всех опытных игроков рынка.
Рэй совершенствовал технические средства, закупая новейшее оборудование и нанимая программистов, которые помогали раскрывать весь потенциал компьютеров. Это позволяло быть всегда на шаг впереди рынка и предлагать клиентам инновационные решения.
В то время управляющий средствами Фонда Рокфеллера спросил у Рэя, как бы он сформировал портфель фонда, чтобы получить доходность на 5 % выше уровня инфляции. Рэй придумал для этого схему с использованием иностранных облигаций, индексируемых на уровень инфляции (в США такие не выпускали), а позже использовал эти наработки для создания нового класса активов.
Новый финансовый инструмент имел высокую доходность как у акций, но при этом низкие риски как у облигаций. Клиенты оценили продукт, и сотрудники Рэя стали первыми менеджерами по облигациям, индексируемым на уровень инфляции.
В 1996 году министерство финансов США решило тоже начать выпуск таких облигаций и обратилось к экспертам Bridgewater за консультацией. В итоге государство выпустило облигации в рекомендованном компанией виде.
К середине 1990-х Рэй задумался над созданием семейного фонда, который сохранял бы богатство на протяжении нескольких поколений. За карьеру Рэй видел разные истории обретения и потери состояния. Было очевидно, что нет универсального актива, который всегда будет в плюсе. Наличные теряют стоимость от инфляции и налогов, а управление активами требует грамотного прогноза, который сложно кому-либо доверить. Появилась задача создать портфель, эффективный в любых экономических условиях.
Основными факторами, вызывающими движение активов, являются экономический рост и инфляция. Они могут расти или падать, следовательно, на все комбинации требуется всего четыре инвестиционные стратегии, что будет простым для любого управляющего. С помощью коллег Рэй создал такой портфель, в который семья могла бы инвестировать в ближайшие 100 лет, и назвал его «всепогодным».
В течение семи лет этот метод использовался только для семейных целей, однако позже им заинтересовались и клиенты. Первым стал руководитель пенсионного фонда компании Verizon, который вложился во «всепогодный» портфель в 2003 году. Спустя 10 лет в управлении компании было порядка $80 млрд. В настоящее время эта инвестиционная концепция широко известна под названием «паритет рисков».
К 2000 году в управлении компании была сумма в $32 млрд, штат компании удвоился, сотрудники переехали в новый офис в природоохранной зоне. Компании нужно было продолжать расти, а Рэй продолжал совмещать развитие бизнеса и управление инвестициями.
Он оспаривает мнения, что управлять крупной компанией сложнее или легче, чем небольшой. По своему опыту увеличения компании он отмечает, что одинаково сложно на каждом этапе роста, меняются лишь управленческие методы и инструменты. Точно так же для мастера в какой-либо области само дело не становится проще: олимпийский чемпион встречает вызовы не менее сложные, чем спортсмен в начале карьеры.
Поднялся вопрос о том, какой же величины должна стать Bridgewater: стоит ли менять формат небольшой группы на крупную организацию. Рост сделал бы компанию более развитой, многогранной и устойчивой, однако повышение числа сотрудников ставило под угрозу корпоративную культуру. Иными словами, был риск перейти от качества к количеству и потерять эффективность.
Однако и в этот раз Рэй намеревался получить преимущества обоих вариантов и одновременно избежать их недостатков. В любой дилемме есть третий вариант, нужно лишь его найти.
После решения делиться своими принципами Рэй регулярно рассылал свои соображения сотрудникам. Общие философские воззрения превратились в объяснение логики поведения в конкретных ситуациях. Поскольку в ходе работы ситуации повторялись, постепенно стал формироваться список принципов для решения типичных задач, таких как прием сотрудника на работу и пр. Благодаря четкой формулировке эти принципы было легко обсудить и скорректировать, в чем и состояла суть меритократии идей.
В 2000-х в Bridgewater пришли новые руководители, которые пытались интегрироваться в культуру компании. Для них Рэй составил примерный список из 60 принципов. Обсуждение приветствовалось, что запустило эволюционный процесс. Со временем компания прошла через всевозможные ситуации, и накопилось несколько сотен принципов, которые стали своего рода корпоративной библиотекой принятия решений.
При расширении штата стало сложно сохранять прозрачность и обмен мнениями, так как теперь отдельные сотрудники не видели деятельность компании целиком. Рэй стал записывать совещания руководства и создал команду, которая редактировала записи, выявляя самое важное, после чего все сотрудники получали достоверную и прозрачную информацию о деятельности компании. Рэй приветствовал обратную связь, поскольку считал необходимым понимать мышление своих работников. По его мнению, это равносильно знанию мастера о своем инструменте. Для улучшения этих процессов в компании обратились к психометрическому тестированию.
Для разработки тестов для сотрудников Рэй привлек психолога Сью Куинлан, у которой однажды прошли тестирование его дети для определения направлений развития. Также Рэй с уважением отзывается о типологии Майерс Бриггс, которая с высокой точностью выявляет сильные и слабые стороны сотрудника.
Однако одно лишь тестирование не позволяло определить, насколько хорошо сотрудник справится с задачей, даже если она соответствует его психологическому типу. Для выявления этой закономерности Рэй стал собирать статистические данные, которые подтверждали бы качества и возможности сотрудников.
О проекте
О подписке