Для эффективного выявления проблемы задайте три вопроса
1. Полученный результат хороший или плохой?
2. Кто несет ответственность за результат?
3. Если результат плохой, обусловлен ли он недостатком нужных навыков у ответственного лица или ошибками в плане действий?
Ответов на эти вопросы достаточно, чтобы синтезировать информацию и принять решение. Разбираться в ситуации можно различными способами, однако на всех этапах нужно избегать погружения в детали – это отклоняет от выявления закономерностей.
a. Задайтесь вопросом: «Кто и что именно должен делать иначе?» Такой подход полезен тем, что смещает внимание от анализа результатов к самому механизму и конкретным действиям.
b. Определите, на каком из «Пяти шагов» произошла неудача. Любая цель достигается в пять этапов, и на каждом из них требуются разные способности. Таким образом можно понять, чего не хватает сотруднику.
c. Определите принципы, которые были нарушены. Возможно, событие поспособствует появлению новых принципов.
d. Избегайте критики задним числом. В ретроспективе все кажется
f. Выявлением проблем должны заниматься как можно больше людей. В идеале каждый сотрудник может сигнализировать о проблемах в своей области и стремиться улучшить компанию.
g. «Выбейте пробку». Не следует дожидаться инициативы сотрудников, нужно прямо их к этому призывать.
h. Сотрудники, выполняющие конкретную работу, лучше всех знают, какие проблемы могут с ней возникнуть. Поэтому будет полезным взглянуть на ситуацию их глазами.
11.2. Разработайте механизм для контроля качества выполняемой работы или занимайтесь этим лично
Такой механизм состоит из сотрудников, которые способны к синтезу информации и не станут мириться с низким качеством.
a. Поручите сотрудникам выявить проблемы, дайте им время проанализировать ситуацию и обеспечьте все условия, чтобы они могли говорить о проблемах, не опасаясь наказания.
b. Остерегайтесь синдрома «лягушки в кипятке». Человеку свойственно привыкать к неприемлемым вещам, если те накапливаются постепенно. Нужно уметь распознавать ранние сигналы снижения качества и принимать меры.
c. Остерегайтесь «коллективного разума»: тот факт, что никто не говорит о проблеме, не означает, что ее нет. Если проблема очевидна, но мер по исправлению не принимается, то на нее нужно указать ответственным лицам.
d. Для выявления проблем сравните, как соотносятся результаты и цели. Расхождение ожидаемого и фактического результатов явно сигнализирует о наличии проблем.
e. «Пробуйте суп». Руководитель должен бегло проверять каждый результат, подобно шеф-повару, который пробует приготовленный поварами суп.
10.12. Четко проговаривайте план действий и критерии, отражающие прогресс в достижении цели
Четко распределяйте обязанности
В распределении ответственности в команде должна быть ясность. Ответственный сотрудник должен понимать задачу и иметь дисциплину, чтобы ее решить.
a. Помните, кто за что отвечает. Каждый должен сконцентрироваться на секторе собственной ответственности. Желание проявить себя вне этих пределов всем только помешает.
b. Следите за изменением рабочих обязанностей. Обязанности сотрудника могут быть изменены на время действия каких-то обстоятельств, и этот факт не должен стать неожиданностью.
Новичкам откровенная оценка может казаться агрессией, однако это один из аспектов принципа абсолютной честности.
a. Точность и доброта – это одно и то же. Потому что добрая, но неточная оценка наносит вред.
b. Помещайте похвалу и критику в контекст. Сотрудник должен понимать, насколько весома та или иная оценка, иначе рискует запутаться в предположениях, чему уделять повышенное внимание.
c. Думайте о точности оценки, а не о последствиях. Работа по оценке качеств сотрудника не должна смешиваться с предположениями, что с ним делать, поскольку это другая сфера ответственности.
d. Проводите оценку тщательно. Нет более важного ресурса, чем люди, поэтому сотрудникам нужно уделять самое высокое внимание и привлекать для работы с персоналом максимум инструментов.
e. Учитесь не только на ошибках, но и на успехах. Не стоит забывать о разборе качественной работы и причин успеха.
f. Подавляющее большинство людей склонны считать то, что они сделали или делают, более важным, чем это есть на самом деле. Поэтому необходимо соотносить конкретный результат с конкретными действиями сотрудников.
9. Постоянно обучайте, проверяйте, оценивайте и классифицируйте сотрудников
Вложения в сотрудника дают отдачу в геометрической прогрессии. Чем активнее развиваются сотрудники, тем быстрее совершенствуется механизм компании и улучшаются результаты.
Обучение сотрудника основывается на уже знакомых принципах: выявляются его слабые стороны и принимаются меры по их компенсации. Это нелегкий процесс, подразумевающий откровенное общение, однако в долгосрочной перспективе сотрудник бывает счастлив, так как оказывается на подходящей должности и реализует свой потенциал.
Сначала нужно определить технические детали – какую функцию нужно выполнять в механизме компании. Из этого следует перечень характеристик и качеств нужного сотрудника. Затем нужно разработать критерии, по которым можно узнать подходящего кандидата.
a. Подумайте, сотрудника с какими ценностями, способностями и навыками вы ищете (именно в такой последовательности). Ценности – это убеждения человека, которые определяют его поведение, и они являются ключевым критерием для долгосрочного сотрудничества. Способности определяются образом мышления. Навыки – это освоенные инструменты, например владение иностранным языком или программирование. Ценности и способности не поддаются серьезным изменениям, в то время как навыки можно активно развивать и приобретать. В Bridgewater выше всего ценятся соискатели, обладающие характером, здравомыслием и нестандартным мышлением.
b. Сделайте процесс поиска подходящих кандидатов системным и научным. У подбора персонала должны быть измеримые цели, чтобы их можно было сравнить с полученным результатом. Вопросы для собеседования нужно подобрать такие, чтобы на основании статистики можно было определить, как тот или иной тип людей проявляет себя в ответах. Человеческий фактор тоже не исключается, особенно когда оценивается соответствие корпоративному духу и пр.
c. Сотрудник и позиция должны подходить друг другу. Цель похожа на сбор пазла – назначить подходящего человека на подходящую ему позицию.
d. Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов. Разница между человеком, просто подходящим по специальности, и высококлассным специалистом огромна. Можно предположить наличие выдающихся способностей, если кандидат показал первоклассный результат в первоклассной группе коллег.
e. Не используйте служебное положение, чтобы помочь кому-то получить должность. Такой поступок подрывает меритократию идей, вредит компании и самому кандидату, доказывая его непригодность.
7.1. Ваше самое важное решение: кого вы выбираете в качестве ответственного лица
Результат работы руководителя определяется тем, насколько высокого результата добился сотрудник, назначенный им для решения задачи.
a. Самые важные ответственные лица – это сотрудники, отвечающие за цели, результаты и механизмы на самом высоком уровне. Образцовый сотрудник несет ответственность за конечный результат и способен самостоятельно его добиться. От менеджера требуется то же, плюс умение различить цели и задачи.
О проекте
О подписке