• По организационным целям: стратегические и тактические;

• По сроку реализации: долгосрочные и краткосрочные;

• По возможности корректировки: корректируемые и некорректируемые.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение стратегических целей организации. Однако реальная эффективность может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других индикаторов на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим при оценке эффективности системы управления человеческими ресурсами необходимо выделить два аспекта эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическую и социальную.

К числу наиболее распространенных индикаторов оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в организациях относятся следующие показатели:

Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;

• издержки на персонал в объеме реализации;

• расходы на персонал в структуре общих расходов компании;

• отношение фонда оплаты труда к общему объему реализации;

• затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

• затраты на обучение в фонде оплаты труда;

• затраты на финансирование социальных программ в фонде оплаты труда;

• уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников;

• расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты труда;

• издержки организации на одного сотрудника;

Показатели, оценивающие отдачу от деятельности работников организации:

• объем реализации на одного работника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного работника;

• производительность труда (в денежных и натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами используются следующие показатели:

показатели, характеризующие качество персонала:

• структура персонала по категориям;

• доля административного персонала в общей численности работников;

• число производственных работников на одного непроизводственного или административного работника;

• возрастная структура персонала;

• образовательная структура персонала;

• половая структура персонала;

• структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании);

• коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании;

• индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год;

• коэффициент внутренней мобильности – отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период;

• показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период);

• показатели, характеризующие эффективность деятельности службы персонала как одного из подразделений организации:

• расходы службы персонала в общих расходах организации;

• динамика годового бюджета службы персонала;

• отношение численности работников службы персонала к общему числу работников организации;

• расходы службы персонала на одного работника;

• время заполнения вакансии работника в организации;

• объем расходов по найму, в том числе на одного принято работника;

• вновь принятые работники в общем числе работающих;

• уровень качества трудовой жизни работников; оценка их удовлетворенности условиями труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда;

• число уволенных из организации по инициативе работников;

• эффективность взаимодействия службы персонала с другими подразделениями;

• оценка программ обучения;

• расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента;

• своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах.

Система контроллинга персонала организации имеет опережающий характер и предполагает обеспечение менеджмента информацией в режиме обратной связи. Контроллинг позволяет предвидеть, прогнозировать и своевременно корректировать основные результаты функционирования организации. Информация, собранная системой контроллинга, позволяет снизить предпринимательский риск при принятии управленческих решений в условиях неопределенности.

Только комплексное использование информации при анализе УЧР и разработка на ее основе корректирующих мероприятий может дать синергетический эффект контроллинга.

Содержание контроллинга можно раскрыть как совокупность непрерывных и взаимосвязанных действий по выработке средств и методов воздействия на объект управления для достижения его желаемого состояния, которые направлены на развитие системы управления. К ним относятся:

• конкретное целеполагание;

• регламентирование;

• выбор критериев и показателей для оценки состояния системы управления;

• согласование планов и бюджетов;

• поддержание информационного обеспечения предприятия;

• консультационно-корректирующие действия;

• учетно-контрольно-аналитические действия;

• инновации;

• оценка результативности и эффективности системы управления.

Для реализации контроллинговых действий в отношении управления персоналом важное значение имеет выбор форм реализации контроллинга. (табл.1).

Таблица 1. Формы контроллинга системы управления персоналом

Особенности системы управления персоналом как объекта контроллинга :

• наличие системы характеристик (структура, целостность, ресурсное обеспечение, самодостаточность и т. д.);

• большое количество элементов системы управления персоналом;

• наличие связей между элементами системы управления персоналом;

• социально-трудовые, экономические, организационные, целевые результаты системы управления персоналом.

С позиции экономической социальной ответственности управления для оценки эффективности системы управления персоналом целесообразно учитывать следующие виды деятельности (см. табл. 2).

Таблица 2. Содержание видов результатов и эффективности в системе управления персоналом

На основе исследований содержания различных методик оценки эффективности, концептуальных подходов и т. д. в управлении персоналом в рамках контроллинга можно выделить актуальные показатели для оценки результативности и эффективности менеджмента управления персоналом (табл. 3).

Таблица 3. Показатели, используемые для оценки результативности и эффективности системы управления персоналом в зависимости от концептуального подхода

Для эффективности управления персоналом следует установить субъекты контроллинга системы управления персоналом (табл. 4).

Таблица 4. Субъекты контроллинга персонала, их цели и потребности

Основными задачами службы контроллинга персонала являются:

– установление качественных и количественных показателей оценки выполнения плана по труду и затратам на персонал;

– разработка системы мониторинга: по показателям выполнения плана по труду и затратам на персонал;

– подготовка регламента отчетности по контроллингу персонала;

– разработка методологии анализа отклонений фактических показателей от плановых;

– выбор методов принятия решений по ликвидации узких мест в системе упралвения персоналом.

Основные функции и задачи контроллинга можно разделить на следующие группы:

• Учет:

– сбор и обработка информации;

– разработка и введение системы внутреннего учета;

– унификация методов и критериев оценки персонала.

• Планирование:

– информационная поддержка при разработке базисных планов;

– формирование и совершенствование всей «архитектуры» системы планирования;

– установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования персоналом;

– координация процесса обмена информации;

– координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

– проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

– составление сводного плана по персоналу.

• Контроль и регулирование – определение величин, контролируемых по времени и содержанию;

– сравнение плановых и фактических величин для достижения целей;

– определение допустимых границ отклонений величин;

– анализ отклонений, интеграция и интерпретация причин отклонений плана от факта.

• Информационно-аналитическое обеспечение – разработка «архитектуры» информационной системы;

– предоставление цифровых материалов;

– сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

– разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

– консультация по выбору корректирующих действий;

– обеспечение экономически эффективного функционирования информационных систем.

• Специальные функции:

– сбор и анализ данных о внешней среде (биржи труда, потребность в кадрах и т.д.)

– сравнение с конкурентами;

– обоснование слияния с другими фирмами или открытие филиалов;

– проведение набора персонала для особых заказов – расчет эффективности деятельности персонала.

Систему контроллинга персонала можно представить в виде последовательных этапов:

• Методы анализа формирования и функционирования системы контроллинга персонала

• Принципы формирования и функционирования системы контроллинга

• Набор и подбор кадров. Потенциал человека

• Потребности человека, мотивация труда

• Аттестация, система повышения квалификации

• Планирование коллектива (групп, подразделений): формальные и неформальные группы

• Лидерство и власть

• Управление конфликтами, стрессами, нововведениями

• Имидж менеджера по персоналу (роль, качества, правила поведения, стили и методы управления, внешний вид и т.д.)

Рассмотрим отдельно каждый из представленных этапов.

Методы анализа формирования и функционирования подсистемы контроллинга персонала включают:

• системный подход;

• структурный подход;

• нормативный подход;

• интеграционный подход;

• ситуационный подход;

• динамический подход;

• поведенческий подход;

• директивный подход;

• оптимизационный подход;

• метод декомпозиции;

• метод последовательной подстановки;

• метод сравнения;

• метод экспертной оценки;

• балансовый метод;

• стоимостной-функциональный анализ;

• метод аналогии;

• метод комбинаторности.

Принципы формирования подсистем контроллинга персонала включают:

• обусловленность функций управления целями организации;

• обеспечение соотношения между функциями управления персонала;

• соотношение управленческих ориентаций;

• устойчивость;

• автономность;

• согласованность;

• простота;

• прогрессивность;

• перспективность;

• гибкость;

• комплектность;

• оперативность;

• научность;

• многоаспектность;

• прозрачность;

• комфортность.

Принципы функционирования подсистем контроллинга персонала включают:

• концентрация;

• специализация;

• пропорциональность;

• параллельность;

• адаптивность;

• прямоточность;

• непрерывность;

• ритмичность;