Что такое «Метод параноика»

«Метод параноика» – это методология ведения проектов, ориентированная на создание цифровых продуктов с нуля одновременно с изменением бизнес-модели компании. Когда мы только начинаем работу над такими проектами, у нас нет ясности ни в том, каким именно должен быть цифровой продукт, ни в том, какие специалисты потребуются для его реализации. И это нормально. То же самое относится к срокам и стоимости проекта. Тем не менее, по итогу мы должны получить решение в доступных для бизнеса границах, которое отвечает его замыслу.

Чтобы сделать это, «Метод параноика» предлагает рассматривать изначальную неопределенность не как источник риска, а как пространство возможностей. Задача в том, чтобы из всего многообразия доступных вариантов оставить только те, которые максимально подходят для достижения целей. Не надо сразу пытаться ответить на все вопросы, ведь в начале у нас недостаточно сведений, чтобы сделать это. По мере движения проекта необходимо сужать пространство возможностей, проверяя гипотезы и внося ясность. Иными словами, каждое решение в проекте должно уменьшать неопределенность.

Однако здесь скрывается неочевидная проблема: чем раньше мы вносим определенность, тем больше лишаем себя возможности получить неожиданные и потенциально прорывные решения. Любая идея требует времени на развитие. Правда, откладывая выбор одного из вариантов, мы вынуждены прорабатывать каждый из них и тем самым увеличивать бюджет и длительность проекта. Чтобы найти правильный баланс, нужно понимать, с какими задачами следует разобраться в самом начале, а каким можно дать «дозреть». «Метод параноика» дает критерии для оценки и позволяет организовать работу над проектом соответствующим образом.

Именно фокус на неопределенности как на ключевом факторе отличает «Метод параноика» от других подходов. Неопределенность – это то, с чем сталкивается каждый, кто берется за создание уникальных цифровых продуктов. И это касается всех аспектов проектной деятельности: как будет устроен продукт, какие специалисты потребуются, как будет построено управление и организована работа, кто будет отвечать за результаты, и какое участие в проекте принимает бизнес. Если упустить хотя бы один аспект, все усилия могут оказаться напрасными.

Поэтому принципы, составляющие основу метода, представляют полный набор методологических инструментов для работы с неопределенностью в проектах от начала и до конца на всех уровнях. Всего «Метод параноика» включает пять принципов, плюс базовый или «нулевой», лежащий в их основе, и каждому посвящена отдельная глава. Здесь же я просто их перечислю:

• Базовый принцип постулирует необходимость взять неопределенность под контроль и вводит концепцию воронки неопределенности. Успешность работы над проектом определяется способностью команды быстро сужать пространство возможных вариантов, конвертируя их в проверенные решения, чтобы успеть получить работающий продукт до исчерпания доступных лимитов.

• Принцип проектирования определяет, как именно необходимо подходить к принятию проектных решений. Он разделяет «придумывание» и «воплощение» применительно к любой задаче в проекте, а заодно вводит понятие модели продукта. Это необходимо, чтобы дать возможность умереть только плохим гипотезам, а не всему продукту. Также принцип структурирует все решения по уровням абстракции, где есть место для бизнес-модели, описания самого продукта и организационных аспектов проекта.

• Принцип гибких команд рассматривает проектную команду не как константу, а как живую структуру, которая адаптируется под задачи проекта на разных стадиях. В обычных проектах, где необходимо регулярно добавлять новые функции в существующий продукт, команда представляет собой отлаженный механизм с четко определенными ролями участников. В случае с продуктом, который только предстоит спроектировать, команда должна быть мультидисциплинарной, а ее состав – меняться по мере перехода от концептуальных задач к более прикладным.

• Принцип продюсирования опирается на идею, что для работы над уникальными продуктами нужны уникальные по своему составу команды специалистов. Он определяет правила, по которым возможно собирать команды индивидуально под каждый проект. Такая организационная модель требует особого стиля управления. Для этого вводится роль проджект-раннера – по аналогии с шоураннерами и продюсерами из мира кино. Этот человек собирает команду, драйвит проект и превращает идею в готовый продукт. Подробнее об этой роли я расскажу далее.

• Принцип сериала также использует аналогии из кинематографа. Он задает последовательность этапов работы над проектом и группирует задачи по степени неопределенности. Это позволяет совместить свободный поиск идей с гибким, но предсказуемым процессом разработки продукта. Так, при съемке сериала сначала разрабатывают концепцию, затем создают общее сценарное пространство и только потом работают над отдельными эпизодами. Аналогично при создании цифрового продукта начинают с концептуальных вопросов, затем систематизируют найденные решения, определяя общую архитектуру, и после этого переходят к реализации отдельных версий.

• Принцип вовлеченности бизнеса устанавливает равную ответственность за результаты проекта между теми, кто будет использовать продукт и теми, кто занимается его созданием. Обычно работа строится в формате заказчик-исполнитель, но в случае с проектами, цель которых – кардинальное изменение бизнеса, участие последнего на всех стадиях является обязательным. Компания не может измениться за один день в момент, когда ей передают готовый инструмент в виде цифрового продукта. Она должна пройти путь адаптации одновременно с тем, как сам продукт обретает зрелость в процессе работы над ним.

Теперь, после перечисления принципов, лежащих в основе «Метода параноика», необходимо сказать о разнице между технологией и методологией. «Красная» книга, которую вы держите в руках, является первой в серии, и описывает именно методологическую часть подхода. Ее цель – создать системную основу, отвечающую на все основные вопросы о том, как создавать уникальные цифровые продукты для бизнеса. Технология продуктовой разработки, которая базируется на данной методологии, и которой посвящена следующая, «Черная» книга, дает набор конкретных приемов, практик и инструментов. Вместе они представляют собой симбиоз, давая возможность связать принципы и практику их применения в реальных проектах.

Проджект-раннер и продюсерская модель управления

Отдельно хочу остановиться на проджект-раннере, новой роли, которую вводит «Метод параноика». Отличительная особенность разработки уникальных продуктов в сравнении с типовыми в том, что в начале проекта мы не знаем, какими хотим их видеть. Это предстоит выяснить по ходу работы. Но если мы не знаем, что именно хотим разработать, то не сможем собрать проектную команду. Вначале необходимо сформулировать концептуальное видение того, какими средствами будут достигнуты цели бизнеса, и под это подбирать специалистов.

Самостоятельно выполнить такую задачу бизнес не может, она находится на стыке разных дисциплин. Чтобы сделать это, необходимо одновременно понимать специфику бизнеса и находить решения на технологическом уровне. Другими словами, выступить для бизнеса в роли проводника в мир технологий, а для специалистов – переводчиком с языка бизнеса. Но и этого недостаточно. После того, как сформулирован первоначальный образ продукта, необходимо правильно подобрать первых участников проектной команды и организовать их работу.

В этом и состоит принцип продюсирования. По сути, предпринимательский стиль управления, когда команда каждый раз формируется с нуля под новый проект, исходя из понимания требований бизнеса и с учетом организационных ограничений в сроках, бюджете и доступных ресурсах. В своеобразной роли предпринимателя как раз выступает проджект-раннер, который не только определяет, как будет выглядеть продукт, но и берет на себя ответственность за результат. Он тот, кто «собирает» вместе все аспекты проекта и часто сам инициирует работу над продуктом, подобно шоураннеру.

Обычно проджект-раннер – это независимый специалист, но в разных ситуациях в его роли могут выступать и менеджеры продуктов, и руководители проектов, и CTO, а иногда и сами основатели компании. Независимо от того, кто претендует на эту роль, важно понимать, что, помимо необходимых компетенций, такой человек должен обладать достаточными полномочиями. Ответственность за результат проекта всегда должна быть уравновешена его возможностями организовать работу таким образом, как он считает необходимым для достижения результата.

Дополняя вопрос ответственности, можно сказать, что в продюсерской модели управления проектная команда строится вокруг ключевых участников, отвечающих за отдельные уровни проекта. Это позволяет локализовать ответственность, а вместе с ней и неопределенность в рамках небольших рабочих групп. Так удается достигнуть быстрого принятия решений без потери качества, а заодно не потерять контроль над всем проектом.

Области применения метода

Не каждый проект требует столь сильной отдачи со стороны всех участников. Для большинства задач достаточно уже привычных подходов. Продюсерская модель управления проектами, а вместе с ней и роль проджект-раннера нужна там, где обычные методы не работают. Там, где бизнес стремится выйти за границы обычного цикла доработок существующих систем и ищет новые пути для развития. Там, где есть цель построить что-то совершенно новое с нуля и нельзя опереться на отлаженные процессы и инфраструктуру.

В некотором смысле это высший пилотаж в сфере управления проектами. Уровень неопределенности зашкаливает, но проект необходимо запустить, провести его по неизвестному маршруту и оказаться в точке назначения. Вместе с этим важно не выйти за границы доступных ресурсов, времени и бюджета. Согласитесь, не каждая компания и не каждый специалист способны справиться с таким вызовом. Давайте посмотрим, в каких случаях «Метод параноика» способен дать ощутимый результат. Всего можно выделить три области применения метода:

• Компании, запускающие новые направления деятельности и использующие цифровые продукты в качестве инструментов для своих внутренних процессов или для работы с клиентами. Это могут быть как производственные компании, так и любые другие, например, из области электронной коммерции, финансового сектора или логистики. Их отлаженная схема работы, на которую они смотрят как на преимущество, в случае с новыми начинаниями играет против них. Опираясь на продюсерскую модель, такие компании могут сформировать автономные проектные команды во главе с проджект-раннером. Благодаря достаточной свободе в принятии решений, внутри команд появляется шанс переосмыслить существующие схемы работы бизнеса или найти совершенно новые.