Цитаты из книги «Элементы власти: уроки лидерства и влияния»

Применяйте свои знания и навыки так, чтобы добиться наглядных результатов или усовершенствовать организацию. Вступайте в команды, клубы, рабочие группы, комитеты и другие объединения, где ваша власть знания принесет наибольшую пользу.

Фальсификация знаний и разоблачения. Никогда не притворяйтесь. Если чего-то не знаете, так и скажите. Позиция всезнайки. Никто не знает всего. Когда вы держитесь так, будто все постигли, умные люди прекрасно видят ваше дилетантство.

Вы можете утратить с трудом завоеванное доверие, если выяснится, что ваша информация неверна. В то же время все мы совершаем ошибки и лучшие из нас на них учатся. Если что и губит власть знания, так это тупое упрямство во всем, что не соответствует истине. Особенно вредит в таких ситуациях высокомерие. Следовательно, некоторые люди назвали бы бывшего вице-президента США Дика Чейни настолько высокомерным, каким может быть только человек, который частенько ошибается, но никогда не сомневается.

Теодор Рузвельт говорил: Не тот критик, кто замечает досадные ошибки, не человек, указыва­ющий сильной личности на ее промахи и недостатки. Уважение вызывает находящийся на арене борьбы человек, чье лицо испачкано пылью, потом и кровью, кто храбро борется, искренне заблуждается, совершает промахи и ошибки, потому что без них не совершить ни одного достойного поступка. Этот человек познал сильную привязанность, тратит свои силы на настоящее дело, он испытал торжество подлинного триумфа. И если такого человека постигает неудача, то он твердо знает, что его место не рядом с робкими и черствыми душами, никогда не познавшими сладость побед и горечь поражений8.

Как отмечала Маргарет Мид, «никогда не сомневайтесь, что маленькая группа серьезных и увлеченных граждан может изменить мир. Собственно, именно они его всегда и меняли»2.

дальновидные руководители должны следить, чтобы в топ-менеджмент компаний обязательно включали бунтарей, оспаривающих их предположения и привносящих свежие идеи в постоянный управленческий диалог. Однако в реальности большинство СЕО, как и лидеры на других уровнях, склонны окружать себя подчиненными, которые мыслят и ведут себя так же, как они.

Помимо своих индивидуальных качеств и стиля работы новые руководители привносят в организацию свои взгляды и подходы, отражающие как их персональный опыт, так и выводы из наблюдений за деятельностью других топ-менеджеров. Совокупность их взглядов и опыта формирует лидерскую парадигму, с которой они приходят к новой должности. Так, человек, остро нуждающийся во власти и контроле, скорее всего, станет руководить в жесткой авторитарной манере. Возможно, этот стиль помог ему когда-то в прошлом и обусловил приглашение на нынешнюю должность.

Господствующая парадигма лидерства — это совокупность убеждений, определяемых корпоративной культурой и декларирующих, каким должно быть руководство. Парадигма отражает подходы, стиль работы и манеру поведения главных лидеров и часто настолько прочно связана с корпоративной культурой, что она отвергнет любого пришельца извне, который ведет себя по-другому. Господствующая парадигма лидерства закрепляется в давней традиции (примерами служат католическая церковь, компании General Motors, Sears[74], сеть универсамов Wal-Mart) или отражает спонтанные интуитивные действия молодого предпринимателя, слишком много работающего и порой засыпающего под столом в офисе (что частенько случалось с Биллом Гейтсом в первые годы компании Microsoft). В организациях с властным СЕО или управляющим директором господствующая парадигма лидерства обычно отражает стиль альфа-лидера, его взгляды на управление компанией и его личность. Со временем все это закрепляется в корпоративных требованиях к руководителям.

Примерами организаций, находящихся на разных этапах жизненного цикла, могут служить Facebook (динамично развивающаяся компания), Amazon (ныне переживает расцвет) и Wang[70] (завершила свое существование). Разумеется, предприятия, достигшие этапа бюрократии, не всегда обречены. До того, как такое предприятие начнет умирать, бдительный совет директоров может уволить действующего СЕО и найти нового, который успеет преобразовать неуклюжего гиганта до того, как ему придет конец. Компания IBM несколько раз переживала обновление, наиболее значительное при Лу Герстнере. В последние годы произошли преобразования в Ford Motor Company, и она вновь стала жизнеспособной (General Motors, напротив, остается бюрократическим монстром и вряд ли выживет, по крайней мере в нынешнем виде). Структура организации развивается по мере того, как она реагирует на изменяющиеся внешние условия, в которых функционирует. Периодические изменения структуры производятся, чтобы привести ее в соответствие с существующими обстоятельствами или с господствующей парадигмой лидерства (более подробно об этом чуть позже). Однако и преобразованная структура по-прежнему представляет собой наилучшее предположение ее создателей о максимально эффективной работе.

На последних стадиях жизненного цикла организации правит бюрократия. Системы, процессы, правила и процедуры постепенно костенеют. Все руководители защищают свои сферы влияния, и любые перемены вызывают подозрение. Люди отказываются замечать предупреждающие сигналы о застое и действуют в убеждении, что рынок и клиенты должны приспосабливаться к стилю организации (но не наоборот). На этом этапе жизненного цикла власть переходит к руководителям отделов управления системами и бюрократам — сторонникам сохранения статус-кво. Остаются у власти и те, кто, отрицая необходимость давно назревших перемен, убеждает обеспокоенных коллег в том, что все хорошо, и прикладывает все силы, чтобы интригами продлить существующее положение и свое влияние. Все они не желают адаптироваться к постоянно меняющимся требованиям окружающего мира и внедрять инновации для поддержания предприятия. На данном этапе обычно теряют власть те, кто героически пытается преобразованиями реанимировать организацию и кого подавляют могущественные противники перемен, а также сдавшиеся и опустившие руки менеджеры.