Корпоративный стартап. Как создать инновационную экосистему в крупной компании

Еще в 1970 г. корпорация Xerox создала исследовательский отдел в Пало-­Альто, штат Калифорния. PARC (Palo Alto Research Center) должен был заниматься изобретением новых технологий. PARC объединил талантливых ученых, инженеров и программистов, принявших вызов и готовых творить будущее вычислительной техники. Исследователям PARC удалось изобрести невероятно успешные технологии, которые сегодня воспринимаются нами как само собой разумеющееся. Ethernet, прототип современного ПК, графический пользовательский интерфейс, коммерческая версия мыши, языки описания страниц и лазерные принтеры — все это было рождено в PARC. Но, несмотря на это, Xerox не смогла воспользоваться коммерческим потенциалом выдающихся изобретений. В декабре 1979 г. Стив Джобс впервые посетил Xerox PARC. В рамках сделки, позволившей Xerox купить 100 000 акций Apple, Джобсу разрешили посмотреть изобретения, над которыми тогда работали инженеры PARC. Как провидец, он был потрясен тем, что увидел. Коммерческая ценность технологий была для него очевидна. Ларри Теслер, демонстрировавший ему персональный компьютер PARC, вспоминал: «Джобс расхаживал по комнате не останавливаясь. Он был крайне взволнован. А когда увидел то, что я могу делать, используя экран, минуту стоял пораженный, после чего начал прыгать и кричать: “Почему вы ничего не делаете с этим? Это же потрясающая вещь! Это революционно!”»84 И это изобретение действительно было революционным. Но если компьютер Xerox Alto стал коммерческим провалом, то Macintosh Apple имел огромный успех и положил начало революции персональных компьютеров. Неспособность Xerox коммерциализировать свои собственные изобретения была частично вызвана отсутствием связи между этими идеями и ее основным продуктом — копировальными аппаратами. Руководители основного бизнеса просто не смогли разглядеть ценность в новых изобретениях, которые на первый взгляд не имели ничего общего с копированием или печатанием. Xerox, возможно, является еще одним примером того, как компании могут попасть в ловушку текущего успеха с определенным продуктом или на определенном рынке.

Наджи и Тафф предлагают использовать модель 70–20–10 — «волшебную формулу» для обеспечения баланса портфеля. Как показано далее, они рекомендуют компаниям инвестировать 70% ресурсов в профильные инновации, 20% в смежные и 10% в трансформационные инновации.

Кристенсен проводит различие между индивидуальными возможностями, к которым относятся навыки, знания и способности людей, работающих в компании, и организационными возможностями, под которыми подразумеваются структуры, процессы и ценности компании. Развивая человеческие возможности, компании часто обучают свои команды разработчиков новым инновационным методам, таким как дизайн-мышление, бережливый стартап и построение бизнес-моделей. По нашему опыту, развития человеческих возможностей недостаточно. Компания должна совершенствовать свои структуры и процессы в соответствии с инновационными подходами, которым она обучает сотрудников.