Цитаты из книги «4 правила успешного лидера»

Посредственный лидер злоупотребляет мелочной опекой, чем внушает своим подчиненным, что будто бы без его ценных указаний они не способны справиться со своей работой. Его бесконечные понукания и придирки сковывают инициативу работников, не дают проявиться их истинным способностям.

Лидеры-посредственности обычно пребывают в уверенности, что их задача — беспрестанно мотивировать своих подчиненных и руководить каждым их шагом, иначе должного результата от них не дождешься. Великие лидеры видят свою задачу в том, чтобы раскрепостить и направить на достижение первостепенных целей организации талант и страсть каждого своего сотрудника.

Перейдем к четвертому правилу лидера: он обязан раскрывать и культивировать в своих людях таланты и дарования. Великие лидеры формируют в организации культуру, которая способствует проявлению и расцвету лучших качеств и дарований сотрудников, побуждает каждого трудиться с полной самоотдачей на благо общей цели. Когда в коллективе царит атмосфера высокого доверия, когда у каждого сотрудника есть четкое видение цели и назначения своей работы, когда все системы отлажены так, что дают желаемый результат, это означает, что такая организация достигла полной готовности к великим свершениям. Ее лидеру остается выполнить последнее правило — раскрепостить таланты, и компания совершит мощный прорыв к успеху.

В то же время, хотя индекс чистой поддержки раскроет вам истинную картину отношения потребителей к вашей организации, он не содержит ответа на другой, не менее важный, на мой взгляд, вопрос: что конкретно следует улучшить? А потому в дополнение к главному вопросу следует задать уточняющий: почему вы дали нам именно такое количество баллов? Внимательно выслушав ответы потребителей, вы можете задать им дальнейшие уточняющие вопросы: в чем заключается работа, которую вы поручаете нам выполнить для вас? Что мы не делаем из того, что вы желаете, чтобы мы делали? В какой части мы могли бы улучшить опыт вашего взаимодействия с нами?

Ответы потребителей на главный вопрос, единственный, имеющий прямую корреляцию с прибыльным ростом бизнеса: насколько вероятно, что вы порекомендуете данный продукт/услугу другу или коллеге? — составляют основу для расчета индекса чистой поддержки. Учитываются только две из трех категорий ответов: 9–10 баллов и 6–0 баллов. Формула исчисления индекса чистой поддержки имеет следующий вид: NPS = Доля промоутеров – доля детракторов

Ничто не влияет на укрепление лояльности потребителей быстрее, чем регулярные замеры и учет индекса чистой поддержки. «В конечном счете, — подытоживает Фред Райхельд, — обходиться с потребителями так, как вы хотели бы, чтобы обходились с вами, — это единственное ориентированное на длительную перспективу решение, позволяющее выстроить великую организацию».

Райхельд предлагает подразделять потребителей на три категории. Те, чьи ответы составляют 9 или 10 баллов, заслуживают называться промоутерами — они искренне привержены вашей организации, в восторге от того, что она делает, и с подлинным энтузиазмом агитируют друзей и знакомых воспользоваться вашими услугами. Следующая категория — потребители, которые в ответ на сакраментальный вопрос дают оценку в 7–8 баллов. Это — пассивные; они удовлетворены работой организации, однако равнодушны к ней, никаких восторгов она в них не вызывает. Это потребители, которые при определенных условиях могут перебежать к вашим конкурентам. Наконец, третья категория — те, чьи ответы попадают в диапазон от 6 до 0 баллов; их Райхельд окрестил детракторами. Это откровенно недовольные потребители, у них сложилось негативное впечатление об организации, поскольку с ними обошлась плохо. Расчет индекса чистой поддержки прост: из доли промоутеров вычитается доля детракторов.

Лояльные потребители ценны тем, что выполняют четыре базовые функции. Во-первых, они возвращаются, т.е. совершают повторные покупки, причем неоднократно. Во-вторых, в силу приверженности вашей компании лояльные клиенты покупают больше, чем обычные потребители. В-третьих, они рекомендуют вашу компанию другим. В-четвертых, эти люди готовы потратить на вас самый ценный свой актив — личное время, чтобы дать правдивый отзыв о вашей работе

плохие прибыли пагубно влияют и на лояльность работников, — отмечает Райхельд. — Если сотруднику велено поступать в ущерб интересам потребителей, он, скорее всего, уже не будет трудиться с полной самоотдачей. Разумеется, ему придется следовать вашей политике, но вся беда в том, что когда вы заставляете человека поступать не по совести, у него пропадает всякое желание вкладывать в работу свои лучшие силы.

сиюминутная выручка, поступающая от имеющихся клиентов, может, и улучшит ваши отражаемые в отчетности текущие финансовые показатели, но заработанная таким способом прибыль выйдет организации боком