Большой, но быстрый

В настоящее время Samsung Group – это крупнейший конгломерат Южной Кореи, в структуре которого 75 аффилированных компаний из разных отраслей промышленности. В корпорации занято 500 тыс. работников, от сотрудников с научными степенями до обычных рабочих. Географическая распространенность группы также значительна: она располагает почти 600 промышленными площадками в 63 странах, где выполняется множество разнообразных функций и операций, включая научно-исследовательские работы, дизайн продуктов, производство и поставки оборудования. Крупнейшее подразделение – Samsung Electronics – само по себе уже является огромной структурой.

Считается, что по сравнению с небольшими организациями крупные более медлительны в принятии и исполнении решений. Когда предприятие растет, потоки информации и процедуры принятия решений замедляются; при этом нарастают конфликты интересов между отдельными бизнес-единицами и подразделениями компании. Поэтому крупные организации испытывают повышенную потребность в контроле и координации. Управление в таких структурах часто бывает забюрократизировано, что еще более замедляет все операции. Традиционно считалось, что в крупных и высокодифференцированных конгломератах типа Samsung должно быть запутанное администрирование, которое затрудняет быстрое принятие решений^[14].

Однако в Samsung скорость принятия и исполнения решений превосходит скорость таковых у ее японских конкурентов – производителей электроники. Например, в одном из ведущих направлений деятельности Samsung, изготовлении чипов памяти, компания контролирует всю производственно-сбытовую цепочку от разработки до выпуска продукции. При этом запуск новых образцов происходит в среднем в полтора раза быстрее, чем у конкурентов. В сегменте производства смартфонов, куда Samsung пришла после шокового удара Apple, компания достигла лидирующих позиций всего за четыре года. Способность быстро принимать решения позволила Samsung развивать смартфоны на платформе Android быстрее, чем это смог делать любой другой производитель мобильных устройств.

Особенно заметна скорость Samsung в процессах принятия решений. Даже во время экономических спадов Ли молниеносно производил крупномасштабные инвестиции в такие области, как полупроводники и LCD. За счет этого Samsung обошла своих японских конкурентов, которые медлили с принятием решений, а затем неспешно инвестировали, когда рецессия была уже в полном разгаре. Будучи профессиональными управленцами, непосредственные руководители подразделений без промедления принимают операционные решения. Но и решения о крупномасштабных инвестициях, требующих многомиллионных затрат, принимаются столь же быстро.

Скорость с точки зрения Samsung сама по себе является стратегией. Так, стратегия «премиальной цены» опиралась на понятие скорости разработки и вывода нового продукта на рынок. Скорость распределения потоков сырья и информационного обеспечения росла за счет инноваций в ИТ-процессах, таких как создание глобальной системы управления поставками и планирование ресурсов. Именно благодаря скоростному характеру принятия решений Samsung успешно трансформировалась из компании, оперативно копирующей новшества других разработчиков, в лидера рынка. Скорость Samsung – мощное конкурентное оружие, которое заложено в основу стратегии парадоксального управления.

Разнообразный, но специализированный

Корпорация Samsung постоянно диверсифицируется. В настоящее время компания имеет активы в очень широком спектре отраслей экономики – от легкой промышленности и сферы услуг до обрабатывающих производств. В сферу интересов Samsung входят полупроводники и химические вещества, строительство и судостроение, разработка оборонной техники и управление безопасностью зданий, отели, реклама и мода, инвестиционный банкинг, страхование, а также создание тематических парков.

Конгломераты, которые занимались неродственной диверсификацией, были распространены до 1980-х годов, но из-за неэффективного распределения ресурсов и управления процессами такие образования быстро становились менее конкурентоспособными, чем специализированные компании^[15]. Это было особенно заметно в отношении конгломератов из развитых стран с полноценными рынками капитала. Последние исследования показали, что производительность конгломератов, работающих в несопредельных отраслях, ниже, чем в компаниях, которые концентрируются на одной-двух специализациях или только на смежных областях. В результате, например, на фондовом рынке США широко распространен так называемый «дисконт конгломерата» (conglomerate discount)^[16].

С 1990-х годов ведущие компании развитых стран сосредоточили свои ресурсы в тех областях, где могли быть наиболее конкурентоспособными. Обычным делом стал отказ от непрофильных бизнесов с низкой добавленной стоимостью. Организации создавали стратегические альянсы, применяли аутсорсинг, а то и вовсе продавали и ликвидировали непрофильные активы. В результате существенно снизился уровень вертикальной интеграции в цепочке производства деталей, исходных материалов и готового продукта^[17].

Однако Samsung не следовала такой тенденции; она работала вполне успешно, несмотря на многопрофильность и вертикально интегрированную структуру бизнеса. В настоящее время Samsung лидирует или близка к лидерству в самых разных отраслях, включая множество позиций в ИТ и электронике, а также в судостроении. Источником конкурентоспособности Samsung традиционно являются значительные объемы инвестиций. Это позволяет компании достигать экономии масштаба, загружая производства до беспрецедентного уровня. Кроме того, Samsung укрепила свои непроизводственные возможности (например, инновационные технологии, ценность бренда, дизайн и пр.), тем самым улучшив конкурентоспособность нематериальных активов в основных направлениях бизнеса. Удивительно, но Samsung удалось не только преодолеть проблемы, характерные для многопрофильных и вертикально интегрированных систем, включая отсутствие стратегического фокуса, бюрократизацию и подавление менее конкурентоспособных подразделений более сильными. Компания смогла усилить преимущества своей системы, применяя конвергентную синергию – систематическое сотрудничество родственных структур и подразделений. В итоге глобальная конкурентоспособность компании продолжала расти.

Samsung похожа на General Electric в том, что также владеет множеством предприятий, работающих на глобальном рынке, но отличается тем, что достигла успехов благодаря инвестиционным проектам, а не слияниям и поглощениям. Такой подход оказался возможным потому, что Samsung распространяла свою «ДНК успеха» не только внутри организации – она делилась ею и с новыми предприятиями.

В настоящее время Samsung конкурирует в различных товарных группах с ведущими мировыми компаниями, среди которых Apple, Nokia, Motorola, Hewlett-Packard, Intel, Micron, Sony и Dell. Большинство этих компаний концентрируются на какой-либо одной области или одном бизнесе. Но важнейший аспект парадокса концепции «Путь Samsung» заключен в высокой дифференциации и вертикальной интеграции компании, что и обеспечивает ее конкурентное преимущество перед узкоспециализированными глобальными игроками.

Комбинация японского и американского стилей управления

Стиль управления Samsung является гибридом лучших практик, заимствованных из японского и американского подходов к управлению. Компания долго и тщательно изучала и оптимизировала самые удачные аспекты этих управленческих стилей. Samsung испытала системы менеджмента, принятые в Toyota и General Electric, чтобы высчитать алгоритм их успешности и извлечь то, что подходит корейской компании. Например, дивизион полупроводников в Samsung Electronics является, вероятно, самым американизированным подразделением группы, хотя каждый год сотни сотрудников отправлялись на стажировку в японскую Toyota, чтобы перенять ее наилучшие управленческие практики.

Как правило, для японской системы менеджмента характерна ориентация на наращивание рыночной доли, несвязанную диверсификацию и вертикальную интеграцию; акцент делается на производственную конкурентоспособность и операционную эффективность, строгую дисциплину, лояльность сотрудников, зависимость поощрений и продвижения работников по службе от трудового стажа на конкретном предприятии; также принято и непосредственное участие в управлении как акционеров, так и работников^[18]. Американская система менеджмента прежде всего ориентируется на показатели прибыльности и доходности, преду сматривает выбор целевых отраслей промышленности, а также частую реструктуризацию бизнесов и продуктов. Американские компании склонны передавать производства на аутсорсинг или перемещать их за границу – на дешевые рынки труда. Поэтому их основными компетенциями являются нематериальные активы – технологические инновации, средства бренд-маркетинга и возможности проектирования и дизайна. Управление в американских компаниях более централизовано, чем в японских, поскольку там выше ценится талант, насыщенный множественными компетенциями, чем лояльность руководителей и сотрудников. Американские компании сильнее зависят от внешних рынков труда, чем от состояния внутреннего рынка, и уделяют меньше внимания воспитанию собственных кадров. В результате эта система характеризуется кратковременной занятостью, выборочным продвижением по службе и четкой профессиональной специализацией сотрудников.

Вертикальная и горизонтальная диверсифицированность Samsung и акцент на производственной конкурентоспособности и качестве продукции предполагают набор сотрудников начального уровня по системе открытого конкурса. После этого проводится их интенсивное обучение для развития стандартных трудовых навыков, строгой дисциплины и лояльности к организации. Все это напоминает японский стиль управления. Однако в управлении Samsung немало черт, характерных для американской системы. Сходство можно найти в стратегии руководства головным офисом и в кадровой политике в отношении высшего персонала. Так, в Samsung имеют место частые реорганизации, упор на нематериальные активы (технологии, бренд и дизайн), стремление нанимать наиболее талантливых и высококвалифицированных сотрудников, вознаграждение по результатам работы и готовность руководителей принимать на себя риски.

По мнению экономистов и исследователей в области управления Уильяма Оучи, Пола Милгрома и Джона Робертса, японский стиль управления принципиально несовместим с американским. Эти ученые утверждают, что попытки соединить оба стиля в рамках одной организации вызовут негативные последствия для прибыльности и конкурентоспособности фирмы. Например, сложно поддерживать лояльность к компании и требовать от сотрудников активного участия в ее делах, если в организации часто проводится реструктуризация.

И все же Samsung удается успешно совмещать два разных управленческих стиля. Фактически корпорация комбинирует их с опережением «на один шаг», учитывая последствия возможного симбиоза. То есть Samsung изменяет японскую и американскую системы так, чтобы в данной комбинации нашли отражение национальная корейская и конфуцианская культуры. Собственные ценности Samsung также присутствуют в этом сочетании. В сущности, корпорация создала свою уникальную гибридную систему управления, которая стабильно приводит к превосходным результатам.

Структура книги «Путь Samsung»

Казалось бы, компания, в которой отрабатываются противоречивые стратегии, должна терять конкурентоспособность и управляемость. Как же Samsung удалось превратить управленческий парадокс в источник конкурентной силы?

В этой книге мы проводим углубленный анализ того, как Samsung успешно преодолела препятствия, заложенные в ее системе парадоксального управления, и выстроила ту систему, благодаря которой превратилась в корпорацию мирового уровня. Мы рассматриваем происхождение и характеристики концепции «Путь Samsung». Мы детально расследуем, как Samsung (особенно Samsung Electronics) удалось преодолеть проблемы неблагоприятной бизнес-среды не так давно индустриализированной Южной Кореи, финансовый кризис 1990-х годов и стать в XXI веке корпорацией, успешной на всех мировых рынках. Мы сфокусировались на радикальных трансформациях Samsung, которые произошли за последние 20 лет с момента выдвижения Ли Гонхи «Новой управленческой инициативы». Это глубокий анализ на основе интервью и документов – как внутренних, так и внешних. Книга дает ответы на следующие вопросы:

– Как изменилась Samsung в ходе радикальных преобразований, последовавших за внедрением «Новой управленческой инициативы»? Каковы основные причины успеха этой трансформации?

– Какова роль Ли Гонхи в том, что Samsung достигла таких высот?

– В чем суть уникальной системы управления Samsung? Какими стали в результате внедрения «Новой управленческой инициативы» основные элементы системы менеджмента: стратегия, управление человеческими ресурсами, административное управление, культура и ценности, ценовая политика? Как эти элементы согласуются между собой во внутрикорпоративной среде?

– Какие основные компетенции Samsung приобрела в процессе трансформации? Как они были развиты и каким образом действовали в качестве источника устойчивого конкурентного преимущества?

– Как были взяты под контроль три основных управленческих парадокса, о которых говорилось выше? Как компания избежала конфликта этих парадоксов и потери конкурентоспособности? Как правильно использовала их, чтобы получить устойчивое преимущество перед конкурентами? В чем суть особенностей системы управления компанией Samsung, которые превратили ее в глобально конкурентоспособную корпорацию?

– Как Samsung должна развивать концепцию «Путь Samsung», чтобы расти и дальше? С какими проблемами сталкивается компания, следуя этой концепции?

– Что можно почерпнуть из концепции «Путь Samsung»? Какие особенности или принципы могут взять на вооружение другие компании?

Эта книга состоит из четырех частей и девяти глав (см. рисунок 1.2). В главе 2 излагается история роста компании Samsung с фокусировкой на описании «Новой управленческой инициативы». Чтобы понять масштаб преобразований и прогресса корпорации после внедрения этой программы, необходимо ознакомиться с тем, какой Samsung была прежде. С этой целью мы описываем систему управления Samsung в 1980-х годах и начале 1990-х годов, особенно акцентируя внимание на успехах бизнеса чипов памяти, что и вызвало появление «Новой управленческой инициативы». Затем следует анализ этой концепции, побудившей Samsung к изменению вектора приложения усилий от количественных показателей к повышению качества.

В части II исследуются основные факторы, формирующие «Путь Samsung»: лидерство и менеджмент, стратегия, кадровая политика, административное управление, культура и ценности. В главе 3 мы рассматриваем лидерство и управление, анализируем революционное видение и умелое руководство Ли Гонхи. Корпоративная стратегия головного офиса Samsung, который является штаб-квартирой всей группы, также сыграла важную роль в обеспечении роста компании.

Рисунок 1.2. «Путь Samsung» и структура книги

В связи с этим мы обсуждаем распределение полномочий среди представителей семьи владельцев корпорации, работающих в качестве менеджеров, а также профессиональных менеджеров, задействованных в корпоративном управлении Samsung.

В главе 4 мы иллюстрируем изменения в стратегии, кадровой политике, административном управлении, а также в корпоративной культуре и ценностях, которые произошли в компании в результате внедрения «Новой управленческой инициативы». Эти основные элементы, наряду с лидерством и корпоративным управлением, составляют систему управления Samsung. Мы также в деталях описываем отличительные черты этих элементов. Затем следует анализ эволюции управленческой системы Samsung после появления «Новой управленческой инициативы».