Цитаты из книг автора «Софья Тимофеева»

Мозг человека любит обобщать. Получив однажды плохой товар или услугу, вы будете ожидать, что такое попадется и в другой раз, верно? Представьте себе ситуацию, что вы купили в магазине пирожные и отравились ими. Как вы будете дальше покупать пирожные и торты в этом магазине? Настороженно, принюхиваясь и приглядываясь к срокам годности и внешнему виду. Или вообще больше не будете покупать в данном месте. Зачем? Здесь некачественный товар. Первое впечатление клиента от контакта с вашим бизнесом очень важно. От того, попадет ли он на невоспитанного менеджера в магазине, вялого педагога в детском клубе, криворукого мастера в салоне красоты, зависит, будет ли клиент дальше сотрудничать с вашей организацией.

В этой главе речь пойдет о «тухлых» сотрудниках, которые портят коллектив в частности и бизнес в целом. Практически у каждого был или есть такой сотрудник. Вы вроде бы недовольны им, но держите за неимением лучшего. Но у нас с вами не армия, где прислали человека, и мы обязаны его терпеть. У нас – бизнес, где только мы решаем, с кем работать, а с кем – нет. Представьте себе следующую ситуацию. Вы положили в холодильник свежую рыбу и внезапно уехали на несколько дней. Приезжаете, открываете: фу, что за вонь?! Это рыба протухла. Вы выбрасываете рыбу, а заодно с ней и сливочное масло, и сыр, и колбасу, так как все пропиталось этим отвратительным запахом. Точно так же плохой сотрудник пропитывает весь ваш коллектив. Он может сеять зерна сомнений в других сотрудниках, если недоволен вами и открыто или втихую высказывает это недовольство. Этакий бунтарь, который не хочет жить по правилам и подчиняться руководству. Многие в коллективе начинают смотреть на руководителя его глазами, хотя раньше ни о чем таком даже и не помышляли. Но есть и другой тип «тухлой рыбы» – тихий, покорный сотрудник, который работает плохо и вяло. Он тоже портит коллектив, потому что своим примером показывает, что можно энергию не тратить, а деньги получать. Важно еще и то, что если сотрудник непосредственно работает с клиентами, то он портит репутацию компании.

На каждую должность у вас должна быть заведена тетрадь или файл в компьютере, где будут прописаны ключевые действия сотрудника. Под них должны быть разработаны подробные инструкции, которые помогут сотруднику правильно исполнять свои обязанности. Чтобы осуществлять регулярный контроль за сотрудниками, надо прописать точки контроля в ежедневнике. Например, сразу на год планируете, когда, как и с помощью чего вы будете контролировать деятельность администратора. Если потребует ситуация, добавьте еще точек контроля. Но основные моменты вам будут понятны сразу, и их легко запланировать на целый год. Таким образом можно избежать провалов в бизнесе.

Итоговый контроль важно осуществлять каждый месяц. Здесь надо сделать выводы по каждому сотруднику. Если у вас малый бизнес, то проанализируйте поведение сотрудника по карточкам. Сверьте по ним соответствие занимаемой должности и требованиям к ней. Если от сотрудника зависит приход денег в бизнес, то обязательно проведите итоговый контроль в цифрах: сколько конкретно денег поступило от работы данного сотрудника, сколько ушло на его зарплату и сколько осталось. Так станет понятно, полезен данный сотрудник бизнесу или нет. И еще обязательно посчитайте, сколько денег не пришло в бизнес по вине данного сотрудника (были упущены клиенты, не выполнена работа, клиенты больше не возвращаются после услуги сотрудника и т. д.). Это упущенная выгода. Очень часто женщины-руководители смотрят на отношения с сотрудником, а не на то, насколько он выгоден бизнесу. Но бизнес-то – это не дружба, он должен приносить прибыль. Поэтому все отношения с сотрудниками надо оценивать прежде всего с точки зрения бизнеса, денег и конкретной пользы, и только потом смотреть на эмоциональную атмосферу. Бывает, что человек приятный, вам комфортно общаться, но посмотрите на цифры и понимаете, что прибыли от этого сотрудника нет или вы даже работаете в убыток из-за него. Или, наоборот, подчиненный не очень комфортный для вас эмоционально, а прибыль от его работы – существенная. И когда смотрите на цифры прибыли, начинаете лояльнее относиться к данному сотруднику.

Контроль бывает текущим и итоговым. Текущий – это когда мы следим за правильностью процесса, то есть конкретно за тем, как сотрудник исполняет свои должностные обязанности. Например, как стилист приходит на работу, как выглядит, как обслуживает клиентов. Или как педагог ведет занятия в клубе. Или как официант общается с гостями в зале ресторана. Для текущего контроля надо завести карточки на каждого сотрудника, где отмечать все огрехи и достижения. Опоздал на работу, отпросился – записать. Сделал полезное дело по доброй воле, помог без требования дополнительной оплаты – тоже отметить записью. Так вы будете располагать фактами, а не эмоциями. Самое главное, что многое забывается, если не записывать. Карточки и пометки в них являются хорошими помощниками в оценке сотрудника.

Контроль – наиважнейшая вещь в любом процессе, в том числе и в бизнесе. Почему-то изначально представляется, что для того, чтобы контролировать сотрудников, надо обязательно находиться рядом с ними. Конечно, это не так. В противном случае было бы невозможно развивать сеть своего бизнеса или продавать франшизу. Мы же не можем раздвоиться или растроиться, чтобы находиться одновременно в разных местах. Контролю обязательно нужно учиться, чтобы удаленно управлять сотрудниками. Самое главное в контроле – это научить сотрудников самоконтролю, дать им точки опоры в проверке своих действий. Они сами должны понимать, правильно они поступают или нет. Если самоконтроль будет отлажен, то контролировать станет гораздо легче. В основе любого самоконтроля и контроля лежит эталон. Помните, как в первом классе мы с вами писали палочки и крючочки? Сначала нам в прописях показывали эталон – идеально написанную палочку. Мы смотрели, пробовали провести, а потом уже сами учились ее писать. Хорошие учителя просили нас подчеркнуть лучшую написанную палочку, которая больше всего была похожа на эталон. В любых действиях сотрудник должен знать эталон – то, как правильно делать. Грамотный руководитель дает сотруднику эталон действий, неграмотный – хочет, чтобы подчиненный сам как-то догадался. Важно прописать все основные моменты деятельности сотрудника. Не надо сочинять красивую должностную инструкцию – надо сначала описать действия и понять, как они должны выполняться. При необходимости можно снять видеоинструкцию. Самое главное – целостно и беспристрастно посмотреть на должностную единицу. Что вы хотите от нее? Например, если так абстрактно взглянуть на администратора, то станет понятно, что для данной должностной единицы важен внешний вид и профессиональное исполнение обязанностей. Отдельно прописываете эталон внешнего вида – дресс-код. Далее – эталоны профессиональных действий и то, как и с помощью чего им можно обучить. В ходе этой работы вам сразу же станут понятны и точки контроля сотрудников. Приведу пример, как это можно сделать в таблице.

Самый надежный вариант – обратиться к бизнес-консультанту в вашей нише и узнать все тонкости оплаты труда. Тогда вы не будете переплачивать сотрудникам или занижать им оплату. Все будет адекватно. Правильная оплата труда гарантирует отсутствие текучки в вашей фирме и лояльность, а также прилежание сотрудников.

Второй вариант, который кажется даже интереснее, – это когда вы звоните в салон красоты, разместивший вакансию, и под видом устраивающегося на работу мастера подробно расспрашиваете о зарплате: «А сколько лет работает салон? А сколько я буду получать? А много ли у вас клиентов?» Поступая подобным образом, вы думаете, что сейчас вам выложат всю подноготную. Не тут-то было. Ни один опытный руководитель не выкладывает по телефону неизвестно кому все тайны расчетов с сотрудниками, дается только обтекаемая информация: «зарплата сдельная, у вас будет процент» и т. д. Директор всегда приглашает на личное собеседование и, только убедившись, что сотрудник подходит, вводит в курс оплаты труда. И обязательно надо сказать про третий вариант, который является самым ошибочным. Это когда ставишь себя на место сотрудника и думаешь: «Ну, я бы меньше чем за 50 тысяч работать не пошла». Верно, вы бы не пошли. Поэтому вы и решились открыть салон красоты/ателье/ детский клуб/химчистку/фотосалон и т. д. У вас другие качества личности, вы – другая. Но платить сотрудникам ту заплату, о которой мечтаете вы, совсем неверно. Каждый занимает свое место. Сотрудник не несет столько административной и уголовной ответственности, как вы, и за свое спокойствие получает соответствующую зарплату. Ваш мозг уже работает с учетом всех рисков бизнес-леди, поэтому он сразу завышает все цифры.

Давайте посмотрим, как это происходит в жизни. Например, бизнес-леди открывает салон красоты и набирает сотрудников – стилистов, мастеров по маникюру и косметолога. Как им платить, если хозяйка никогда прежде салон красоты не держала и бизнесом не занималась? Женщины обычно поступают двумя способами: 1) узнают из первых уст у персонала; 2) изучают предложения на рынке труда, прозванивая размещенные в интернете вакансии. Рассмотрим каждый из этих способов и разберем ошибки. Первый вариант, когда зарплату узнают у самих работников. Будущие директора салонов красоты ходят к своим стилистам и, делая укладку, пытаются расспросить мастера о зарплате. Мастер обычно не скрывает, и заветная цифра обретает реальные очертания. «Ага, ей платят 40 % от суммы, заплаченной клиентом. Круто! Я будут делать так же, ведь все просто! Клиент заплатил 2 тысячи рублей за укладку, значит, мастеру я заплачу 800 рублей, а 1200 останется мне. Неплохо!» И радостно побежали домой – вопрос решен. На самом деле, не все так просто. Осталась масса неясностей. ✓ Этот мастер работает с готовой базой клиентов, а как было в самом начале, когда салон открылся и клиентов не было? ✓ Кто покупает расчески, лак для волос, шампунь и краску – салон или сам мастер? ✓ 40 % – это только за укладку или это процент на любую работу мастера? За окрашивание платят так же? ✓ Кто оплачивает этому стилисту курсы повышения квалификации, ведь у него на стене висит куча дипломов? ✓ А если у него толпа клиентов, то премиальные бывают? ✓ Отпуск оплачивается или нет? ✓ Влияет ли уровень мастерства стилиста на процент? Если мастер неопытный, то сколько ему платят? А если прошел десяток обучающих курсов, то тоже 40 %? Как видите, способ «из первых уст» скорее ошибочен, чем верен. Пойдя по этой дорожке, можно запутаться в паутине вопросов, на которые не знаешь ответов.

Во-первых, фирме надо сформировать и удержать штат сотрудников, до тех пор пока она не наберет оборотов и не обеспечит себе нормальный поток клиентов и приток денег. Во-вторых, руководителю надо четко понимать, как оплачивать труд подчиненных. Многих руководителей волнует вопрос, не переплачивают ли они сотрудникам. В-третьих, надо пресекать попытки сотрудников немотивированно требовать повышения оплаты труда. На самом деле, зарплата сотрудников – один из самых больных вопросов для женщины. Сколько надо платить, чтобы подчиненные были довольны и работали хорошо? Женщина-руководитель начинает метаться. В лучшем случае смотрит и анализирует аналогичные должности, в худшем – ставит на место сотрудника себя, то есть начинает думать: а сколько бы я хотела получать на этой должности?