Цитаты из книги «Подрывные инновации. Как выйти на новых потребителей за счет упрощения и удешевления продукта»

примеров. В 1990-х Intel распознала угрозу, исходившую из нижнего сегмента рынка микропроцессоров, и грамотно на нее отреагировали. В конце 1990-х я около двадцати раз посещал Intel с лекциями о принципах и языке подрывных инноваций, и на каждой присутствовали порядка сотни менеджеров. Через какое-то время после этого Intel выпустила процессор Celeron — упрощенную недорогую микросхему, которая смогла выдержать конкуренцию в наименее требовательных областях отрасли. Процессор Celeron забрал преимущества у атакующих компаний Advanced Micro Devices (AMD) и Cyrix, стремившихся подорвать рынок, и в итоге стал для Intel существенным источником прибыли. Образование оказалось крайне важным, ведь именно благодаря ему Intel сумела сформулировать и воплотить в жизнь стратегию создания Celeron. После того, как Celeron успешно вышел на рынок, Энди Гроув, в то время возглавлявший Intel, сказал мне: «Знаете, подрывная модель не решила наши проблемы; но с ее помощью мы нашли общий язык и сформулировали общее понимание проблемы. Это помогло достигнуть консенсуса в отношении планов действий, которые изначально было трудно понять логически». Но в середине 2000-х Гроув перестал управлять повседневной деятельностью Intel, а в последующие годы многие старшие менеджеры, с которыми мне довелось поработать, также покинули компанию. Когда это произошло, компания потеряла способность постоянно справляться с подрывными изменениями. Языковая система проникла недостаточно глубоко в ее организационные процессы. Поэтому если Intel действительно хочет надолго сохранить способность к подрывным изменениям, ей придется вложиться в создание общего языка, который обеспечит долгосрочный успех.

В 1990-х Intel распознала угрозу, исходившую из нижнего сегмента рынка микропроцессоров, и грамотно на нее отреагировали. В конце 1990-х я около двадцати раз посещал Intel с лекциями о принципах и языке подрывных инноваций, и на каждой присутствовали порядка сотни менеджеров. Через какое-то время после этого Intel выпустила процессор Celeron — упрощенную недорогую микросхему, которая смогла выдержать конкуренцию в наименее требовательных областях отрасли. Процессор Celeron забрал преимущества у атакующих компаний Advanced Micro Devices (AMD) и Cyrix, стремившихся подорвать рынок, и в итоге стал для Intel существенным источником прибыли. Образование оказалось крайне важным, ведь именно благодаря ему Intel сумела сформулировать и воплотить в жизнь стратегию создания Celeron. После того, как Celeron успешно вышел на рынок, Энди Гроув, в то время возглавлявший Intel, сказал мне: «Знаете, подрывная модель не решила наши проблемы; но с ее помощью мы нашли общий язык и сформулировали общее понимание проблемы. Это помогло достигнуть консенсуса в отношении планов действий, которые изначально было трудно понять логически». Но в середине 2000-х Гроув перестал управлять повседневной деятельностью Intel, а в последующие годы многие старшие менеджеры, с которыми мне довелось поработать, также покинули компанию. Когда это произошло, компания потеряла способность постоянно справляться с подрывными изменениями. Языковая система проникла недостаточно глубоко в ее организационные процессы. Поэтому если Intel действительно хочет надолго сохранить способность к подрывным изменениям, ей придется вложиться в создание общего языка, который обеспечит долгосрочный успех.

Компаниям нужно научиться держать процесс распределения ресурсов под строгим контролем, чтобы гарантировать наличие потока финансов и сотрудников, выделенных на подрывные инновации.

Я очень обрадовался, когда узнал, что некоторые компании решили разработать программы корпоративных тренингов, с помощью которых ключевые положения модели подрывных инноваций должны внедриться в саму структуру организации.

Процессор Celeron забрал преимущества у атакующих компаний Advanced Micro Devices (AMD) и Cyrix, стремившихся подорвать рынок, и в итоге стал для Intel существенным источником прибыли.

1990-х Intel распознала угрозу, исходившую из нижнего сегмента рынка микропроцессоров, и грамотно на нее отреагировали.

если лидирующие на рынке компании надеются запустить подрывные инновации, ответственные за это подразделения должны получить существенную автономию. Если же подрывные проекты смешивать с основными направлениями работы компании, это, скорее всего, обречет инновации на провал.

Перед менеджерами, которые стремятся достичь роста с помощью инноваций, возникает огромное количество преград

Компании, прибегающие к аутсорсингу для решения второстепенных и дополнительных задач, часто обнаруживают, что те самые партнеры-аутсорсеры в конечном итоге начинают наращивать собственные компетенции, которые и оказываются нужны для развития в будущем.

Компании, которые хотят открыть для себя силу подрывных инноваций, должны в первую очередь убедиться, что не позволяют таким дефектным парадигмам финансового управления уводить их в непродуктивном направлении. Например, анализируя чистую приведенную стоимость, крайне важно принимать во внимание альтернативные сценарии и заново продумывать схемы реализации финансовых инициатив, которые могут забрать ресурсы у стратегически важных инвестиций, результаты которых будут доступны только в далекой перспективе.