Мы различаем содержательные вопросы и «ленивые». Содержательные вопросы задают те, кто действительно думает и решает задачи, а «ленивые» – те, кто избегает мышления и перебрасывает ответственность. Мы ценим тех, кто задает содержательные вопросы и не ценим тех, кто задает ленивые.
Тем более, неприлично «производить ленивые вопросы промышленным способом». Это значит подменять собственное мышление и собственную ответственность организацией разнообразных обсуждений или рассылкой писем с предложениями обменяться мнениями.
Тот, кто вместо выполнения задания генерирует множество ленивых вопросов разным Коллегам или рассылает множество писем с предложением «совместно обсудить» и «каждому высказать свое мнение» – тот хочет «спрятаться в потоке». Поэтому он и «производит ленивые вопросы промышленным способом».
Бездельник, как неряха, прикрывается потоком. Когда моя чашка грязная, то заметно всем, что это моя чашка. А когда много грязных чашек, то не видно, что это я – неряха. Когда мне поручена работа, и она не сделана, то это заметно. А когда я разослал письма веером и инициировал обсуждения, то не видно, что это именно я не делаю свою работу.
Если задача проста, не надо «обсуждать варианты», надо действовать. Если задача не очень проста – не надо обсуждать задачу. Тот, кому в силу должности и квалификации следует задачу решить, пусть сам подумает и предложит решение, но не втягивает окружающих в совместное выполнение его собственных обязанностей. Если задача очень непроста, то опишите её так, как описано далее.
Слабый менеджер прячется за людей и за «консенсус». Вместо того, чтобы дать распоряжение или принять самостоятельное ответственное решение, он говорит: «Я должен это обсудить с коллективом», «Попросите сами моих людей», «Я сделаю, но Вы сначала сами договоритесь с (таким-то человеком, другими отделами и т.д.)» или «Кто я такой, чтобы советовать другому?», «Может мне это удобно, а другим неудобно», «Пусть команда решит». Подобные фразы тождественны просьбе: «Прошу освободить меня от занимаемой должности».
Мы также знаем, что такое имитация деятельности. Это когда вместо того, что НАДО, делают то, что хочется. Либо вместо того, что надо, делают другую, психологически более приятную и ленивую работу. В результате добавляют ненужное, а время на выполнение необходимого крадут.
Например:
– вместо того, чтобы общаться с Клиентом в торговом зале, в тысяча первый раз перетаскивают коробку;
– вместо разработки информационной системы, рассказывают о преимуществах/недостатках других систем;
– вместо разработки ответственного проекта, «общаются с партнерами»;
– вместо того, чтобы писать статью, форматируют черновик,
– вместо того, чтобы обзванивать Клиентов… заполняют…
– и т.д., и т. п.
Мы называем – это «лень второго уровня».5
Каждый из нас способен отличить деятельность от её имитации, способен различить продуктивную деятельность и холостую, и требует, чтобы и Коллеги поступали аналогичным образом.
«Шаманство» – это избегание деятельности путем ее усложнения. Это когда вместо того, чтобы сделать то, что требуется, «научно» объясняют, почему это невозможно. Или вместо ответа на вопрос читают лекцию или затевают «научную» полемику.
Мы обладаем разными знаниями, поэтому мы работаем вместе, чтобы обмениваться результатами, не осваивая компетенций друг друга. Не надо рекламировать свои познания, усложняя работу. Надо демонстрировать их ценность, упрощая получение результатов и сокращая усилия окружающим, тогда их заметят.
12. В книге Раймонда Кено 6всего 10 сонетов (как известно, по 14 строк), но каждый из них разрезан на тонкие полоски в одну строчку длиной. Итого 140 строк. По замыслу автора, читатель может комбинировать полоски в любом порядке и получать все время новые стихи.
Когда мы видим 10 сонетов по 14 строк, то может в первую минут стереотипно показаться, что количество сочетаний исчисляется сотнями. Однако 10 в степени 14 – это 100,000,000,000,000.
Если бы эта работа была кому-то поручена, она возможно бы кем-то выполнялась, но не была бы никем выполнена. Ведь даже, если создание вариантов поручить компьютеру, а человеку лишь чтение, надежды на выполнение все равно никакой: потребуется двести миллионов лет (200 000 000), чтобы только прочитать.
Разумеется, подобный метод работы (сочетание всего со всем) соответствует абсолютному хаосу – т.е., полному отсутствию предварительной организации, отбора и принципов работы.
Но одновременно надо помнить, что хоть наша работа (в отличие от сочетаний этих строк) организована, количество разных единиц информации, с которыми приходится работать в Компании практически каждому сотруднику, точно превышает 140.
Стало быть, совершение грехов изложенных выше сделает почти любую работу выполняемой (оплачиваемой), но невыполнимой (безрезультатной).
13. Разберем на примере
Предположим, появился один новый ежедневный запрос ко всем магазинам, причем ответ надо прислать в электронных таблицах по электронной почте (так сформулировано задание).
Сейчас у нас 24 магазина. Стало быть, ежедневно 24 управляющих сформируют вручную отчет сначала в торговой программе, затем импортируют его в электронные таблицы, вычитают и по электронной почте направят в офис.
Затем кто-то, очевидно, будет обрабатывать все эти файлы и сводить их. Тогда имеем следующие фактические данные.
В магазине надо:
1. Зайти в торговую программу и найти меню
2. Сформировать отчет (в том числе, подождать пока он сформируется)
3. Импортировать отчет в электронные таблицы
4. Проверить визуально импорт
5. Сохранить файл в электронные таблицы
6. Сформировать письмо (из шаблона)
7. Прицепить файл
8. Отправить файл
Предположим, это займет ~ 5 минут. Тогда в месяц = 110 минут
Все управляющие: 110 * 24 = 2640 мин = 44 часа.
Всего год: 528 часов = 3.13 оплаченных месяца работы одного управляющего на 1-й лишней процедуре.
Теперь оценим трудоемкость получателя:
Надо глазами квалифицированно сверить большие таблицы – файлы (с большим количеством данных неформатированных и выгруженных из торговой программы). (Причем файлы из магазинов не приходят одновременно, и может получиться так, что одни магазины прислали вчерашние отчеты, а другие – вчерашние и позавчерашние; и все это в разное время).
Затем надо обработать их всех и свести. Хотите верьте, хотите – нет, но такая работа может поглотить весь день данного сотрудника. И, поскольку у него есть еще иная работа, то итоги переползут на следующий день, поэтому возьмем трудоемкость в ~ 1,5 человеко-дня. Т.к., это ежедневный отчет, то получается 1 год оплаченной работы 1,5 квалифицированных специалистов.
На самом деле, данная работа фактически не будет выполняться (хотя – увы – будет оплачиваться), т.к. ежедневные отчеты будут наслаиваться друг на друга, и отставание обработки от поступления новых порций будет суммироваться и нелинейно увеличиваться каждый день. И в итоге такая работа будет брошена, несмотря на то, что отчеты будут присылаться. Почему тот, кто инициировал такую работу, не подумал об этом?
Годовые потери, которые понесет фирма только на заработной плате в связи с деятельностью, результат которой не достигается, а работа делается («холостой ход»), составит около 200 000 (двухсот тысяч) долларов – на одном лишнем отчете.
Поэтому «не подумать самому, а запросить лишнее» – это не только невежливость, это прямой ущерб, который, как бы, не виден, но от этого не перестает быть ущербом.
А теперь примите во внимание, каким поглотителем времени и распылителем средств является тот, кто, вопреки изложенным здесь принципам, вместо выполнения своего задания, запускает «веерное обсуждение» или «производит ленивые вопросы промышленным способом».
Опытные Коллеги скажут: «Послушайте, автоматизировать первые 8 пунктов – это несколько часов времени, упростить работу получателя – не больше. Надо просто людям подсказать верную реализацию».
Всё это так, но мы говорим иное: «Вот мы выяснили, что фирма так никогда и не получала предполагаемых результатов от обрабатываемых отчётов – может эти результаты и не нужны вовсе?»
Прежде чем, потратить хотя бы час работы программиста, надо ответить на этот вопрос. Так уборка в квартире начинается не с оптимального раскладывания вещей, а с выбрасывания лишних.
Чтобы наглядно увидеть какие поручения давать не следует ни при каких обстоятельствах и что бывает, если не соблюдать стандарта, Вы можете обратиться за методическими материалами7 с большим количеством примеров и алгоритмом, а также посещать семинар по данной теме, который проходит у нас регулярно.
14. Самое лучшее, что можно сделать, попав в сложную ситуацию – это попробовать ее разрешить. Все проблемы решить невозможно, но любую из них можно превратить в задачу – источник новых идей. Мы не испугаемся вникнуть в новое и незнакомое дело, если ситуация того потребует. Хотя каждый из нас и озадачится тем, почему так случилось, однако не испытает страха показаться слабым и некомпетентным – никто не обязан знать всё.
15. Если вопрос пришедший к нам был задан не по адресу, то мы дружелюбно помогаем/рассказываем Коллеге как адресовать его нужному подразделению. Так, находясь в незнакомом городе, мы благодарны людям, которые подсказали нам правильный путь, тем более, проводили, а не отказали в помощи.
16. В основном, все сложные рабочие ситуации, в т.ч., конфликтные, сводятся к четырем типовым, которые смешиваются и могут воспроизводиться в разных сочетаниях:
Типовая ситуация 1. Есть действительно сложная рабочая задача, которая не решается, и – соответственно – накапливаются проблемы. Иногда они обременяются спорами относительно того, так ли уж сложна задача или нет. Управленцам и специалистам здесь предложен критерий оценки задачи.
Типовая ситуация 2. Есть межличностная проблема или состояние, когда межличностные взаимоотношения смешались с деловыми. Как это прекратить? (Да, разумеется, подобное недопустимо в любой приличной Компании, тем более – в нашей, но мы здесь пишем о том, как следует поступить, чтобы ситуация разрешилась, если она, все же, возникла вопреки приличиям).
Типовая ситуация 3. Есть «раздёргивание» разными работами, вследствие чего страдает качество выполнения основных задач, к тому же, обстановка становится нервной.
Типовая ситуация 4. Есть серьезное нарушение (данного Кодекса, рабочего регламента, технологии и т.д.), свидетелем которого Вы становитесь. Как следует поступить?
Столкнувшись с любой «нервной» ситуацией Вы будете правы, если спокойно подумаете к какой из четырех типовых (или сочетанию их) она относится, и далее поступите в соответствие с рекомендациями, описанными ниже.
Сложную задачу от простой отличает наличие внутреннего (нередко технического) противоречия в её условии, которое и мешает сходу решить задачу известными методами.
Характерный пример:
О проекте
О подписке