Цитаты из книги «Сломай стереотип!»

Одним из недавних мероприятий на БрАЗе была оптимизация отдела качества с передачей его функций рабочим, другими словами, встраивание контроля качества в технологический процесс. Самая низкая себестоимость продукта среди всех 17 заводов РУСАЛа с использованием не новейшей технологии без капитальных вложений была достигнута в том числе и за счет этого мероприятия. Низкая себестоимость без качества невозможна. Почему? Качества нельзя достичь, лишь создав отдел по качеству, суть которого – простая констатация наличия проблемы, но никак не ее решение. На содержание отдела качества требуются деньги, которые входят в себестоимость продукта. Встройте контроль качества в процесс – и отдел качества будет не нужен. Сократите его – и денежные средства выпадут из себестоимости.

Как же инструменты производственной системы используют на БрАЗе? Здесь было дано самое емкое определение стандартизации, которое когда-либо приходилось слышать. Стандартизация – это опиши, как делаешь, и делай, как описал. В этой фразе заключены глубокий смысл, ключевая идея, как нужно проводить стандартизацию. Очень часто делается ошибка: мы приходим на участок, снимаем хронометраж, заполняем карты стандартизированной работы и оставляем их оператору, который ими не то что не пользуется, а готов при первом же удобном случае выбросить. Почему? Потому что мы в картах описываем то, как работу делают другие. А нужно описывать то, как делаешь сам. По TPS работу по стандартизации должны выполнять бригадиры. Но бригадиры – это самые лучшие рабочие из бригады, они являются частью бригады, и все операторы согласны, что они самые опытные. В этом случае, если бригадир возьмет хронометр, он не будет отторгнут бригадой. Он знает, за какое время можно выполнить тот или иной элемент операции, он может подсказать любому оператору, как достичь наилучшего времени. Другими словами, он описывает процесс так, как делает его сам. И заставляет операторов делать так, как описал.

Если говорить о сокращении численности на производстве, то заработная плата уволенного распределяется между членами коллектива, бригады, которая открыла проект улучшения А3, позволяющий работать с меньшей численностью. Обычно на всех предприятиях от высвобожденного ФОТа рабочим уходит только какая-то часть, скажем 30%. На БрАЗе остается 100%.

На БрАЗе формируют лояльный коллектив. Лояльность строится на доверии при неукоснительном требовании соблюдать стандарты. Требования должны выполняться. Нужно контролировать не людей, а соблюдение требований или, как говорят на БрАЗе, соблюдение технологии. Не соблюдается технология, значит, конкретный человек не сделал то, что от него требуется.

Единственный секретарь остался у управляющего директора. Функции остальных были переданы руководителям, за которыми они были закреплены. Среди функций наиболее трудоемкими были определены такие, как «приготовить кофе» и составить в Outlook план совещаний на день. В связи с тем что совещания на заводе были минимизированы, секретари оказались просто ненужными.

Любое сокращение должности должно происходить с передачей соответствующих функций кому-то еще, за исключением, если эта функция не является мудой. На БрАЗе так и происходило. Функции сменных мастеров перешли бригадирам и старшим мастерам. После многократных оптимизаций организационная структура завода сегодня выглядит так, как изображено на рисунке.

Первым шагом было «сокращение цехового уровня управления». Тогда был сокращен весь цеховой аппарат управления. Это было лишь одно из передаточных звеньев. Никакой ценности они не создавали.

Например, 14-й шаг «Внедрение системы проектов улучшения» нельзя было осуществлять в самом начале. Почему? Потому что на заводе было слишком мало сторонников и внедрение этого шага было преждевременно. В самом начале существовало общее негласное мнение, что операторы в грош не ценятся, а в заводоуправлении заботятся только о себе. В таких условиях рассчитывать на то, что операторы сами начнут генерировать идеи по улучшению и нести их на утверждение управляющему, было бы наивно. Если не знаешь, что нужно сделать, нужно сделать первый шаг.

Внедрение производственной системы на БрАЗе начиналось тяжело. Мало кто вначале хотел менять привычный уклад жизни. Кого-то пришлось «ломать через колено», кого-то увольнять. В этом плане производственная система – жестокая штука, и она требует непреклонного сверхамбициозного лидера. По японским понятиям, лидер должен обладать тремя качествами: жесткость, настойчивость и терпеливость. Последнее иногда заменяют на «последовательность».

Производственные инструменты заводчанами не копировались и силой не внедрялись. Они были всегда вторичны. Есть проблема – решают, по ходу выкристаллизовываются производственные инструменты, которые им помогают. Постепенно весь персонал осваивает эти производственные инструменты.