Акт 3. Виды и характеристики кейсов

За один день вы можете преподать студенту урок,

но если вы воспитаете в нём любознательность и любопытство,

то он будет продолжать учиться всю свою жизнь.

Клэй П. Бедфорд

Кейс объединяет в себе два компонента: исследовательский и учебный. Как правило, за основу кейса берется ситуация, произошедшая в конкретной компании. При необходимости ситуация заостряется, и в нее закладывается проблема, провоцирующая дискуссию. Для того чтобы сделать кейс приближенным к реальности, его готовят в тесном сотрудничестве с представителями компании. Для этого авторы кейса обсуждают проблему с топ-менеджерами, проводят интервью с сотрудниками, собирают данные из разных отделов. Содержание кейса дополняется данными из открытых источников: отчетов консалтинговых компаний, исследований рынков, информации для инвесторов, статистических данных.

Поскольку цель кейса – обучение и/или проверка конкретных умений, в него закладывается комплекс знаний и практических навыков, которые участникам нужно получить. Также устанавливается уровень сложности и дополнительные требования к заданию.

Большинство исследователей различают кейсы по формату использования и уровню сложности.

В мировой практике кейсы принято различать по форматам:

๏ Мини-кейсы (1–2 стр.). Участники знакомятся с кейсом непосредственно на мероприятии и решают его индивидуально или в формате обсуждения с модератором. Такие кейсы используются в качестве иллюстрации теоретического материала или для проверки конкретных узких навыков.

๏ Тематические кейсы (3–5 стр.). Предназначены для разбора определенной темы на учебном занятии и общей дискуссии, иногда предполагается краткая предварительная подготовка участников;

๏ Большие (гарвардские) кейсы (в среднем 20–25 стр.). Подразумевают командную работу в течение нескольких дней и презентацию решения.

Также некоторые исследователи и кейсовые школы классифицируют кейсы по уровню сложности:

๏ Структурированные. Включают в себя минимальное количество дополнительной информации. В них заложена определенная модель решения, и существует оптимальный вариант решения;

๏ «Маленькие наброски». Знакомят только с ключевыми понятиями, включают 2–3 стр. приложений. Участникам требуются дополнительные знания для работы;

๏ Большие неструктурированные. Это самые сложные кейсы. Участникам нужно справиться с большим объемом слабо структурированных данных. В кейс может включаться лишняя информация и/или могут отсутствовать необходимые данные.

Кейсовое движение «Профессионалы будущего» предлагает следующую классификацию кейсов, которая была сформирована в ходе проведения различных кейс-чемпионатов на протяжении шести лет. Данная классификация основана на предоставляемой информации, содержащейся в кейсе и погружающей участников в ту или иную ситуацию, которую им необходимо разрешить.

Решение кейса также может иметь различные форматы обоснования и упаковки. Мы выделяем 6 основных форматов решения кейса:

๏ видение (прогноз развития «крупными мазками»);

๏ концепция (система взглядов/ключевых рекомендаций к деятельности с целью достижения заданного результата);

๏ стратегия (общий план деятельности по достижению результата);

๏ программа (перечень действий в соответствии с основными принципами по достижению результата с фиксацией промежуточных этапов и контролем качества);

๏ дорожная карта (подробное описание видов деятельности с обоснованием их взаимосвязи и временного планирования);

๏ проект (обоснование технологии/плана работ/мероприятий, перечня потребляемых ресурсов и механизмов обеспечения ими).

Акт 4. Критерии оценивания кейсов

Кейс не имеет единственно правильного решения, и оценить представленное решение достаточно трудно даже для профессионала. Для того чтобы оценить решение кейса, необходимо знать ситуацию, а также практики по решению аналогичных кейсов и результат их применения. Оценку решения кейса сложно привязать к традиционной 5-ти бальной системе. Качество решения кейса всегда зависит от широты проведенного анализа, качества предлагаемых решений и их обоснования.

В реальной жизни выбор является субъективным решением того, кто его делает. При этом у нас может быть особое мнение и ответ на вопрос, почему был сделан такой выбор. Определение победителей на кейс-чемпионате обычно осуществляется путем комплексной оценки решений участников экспертной комиссией по ряду критериев.

Чтобы успешно решить кейс, участникам необходимо в первую очередь понимать, чего от них ждут, то есть знать критерии оценки. Именно непонимание критериев зачастую становится причиной провала на кейс-интервью и в кейс-соревнованиях: кандидаты и участники концентрируются только на одном аспекте, в то время как их оценивают по множеству критериев.

Оценку решений кейсов осуществляет компетентное экспертное жюри, по критериям проработанности проекта и оценки выступления участников. Каждый член экспертного жюри выставляет баллы, например, от 0 до 10 в соответствии с представленными критериями.

Сами же критерии могут отличаться в зависимости от направления чемпионатов и тематик кейсов, которые рассматривают участники. В зависимости от этого могут использоваться разные виды критериев оценки кейсов. Критерии, используемые в наших кейс-чемпионатах, направлены на оценку компетенций, которые проявляют участники при решении и защите кейсовых заданий.

Каждый критерий оценки может содержать различное количество баллов, которые зависят от раскрытия решения кейса (проекта) участниками:

๏ от 1 до 2 баллов – критерий не раскрыт или отсутствует в решении;

๏ от 3 до 4 баллов – критерий раскрыт в ограниченном объеме;

๏ от 5 до 6 баллов – критерий раскрыт частично, дает умеренное представление о проекте;

๏ от 7 до 8 баллов – критерий раскрыт и обоснован на высоком уровне, дает качественное представление о проекте, позволяет осуществить развитие на следующем шаге;

๏ от 9 до 10 баллов – критерий раскрыт и обоснован полностью, дает полное представление о проекте и его исках, позволяет осуществить развитие на следующем шаге на качественно новом уровне.

Общая оценка команды складывается путем суммирования оценок всех экспертов по каждому критерию.

Рекомендуемая литература:

๏ Стрекалова Н.Д., Беляков В.Г. Разработка и применение учебных кейсов: практическое руководство. – Санкт-Петербург: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ, 2013. – 80 c.

๏ Попова С.Ю. (Смолик), Пронина Е.В. Кейс-стади: принципы создания и использования. – Тверь: «СКФ-офис», 2015. – 114 с.

๏ Масалков И.К., Семина М.В. Стратегия кейс стади: методология исследования и преподавания: учебник для ВУЗов. – Москва: Академический Проект, Альма Матер, 2011. – 443 с.

Глава 2. Методология принятия управленческих решений

Есть три метода обучения мудрости.

Первый – через подражание, и он самый благородный.

Второй – через повторение, и он самый простой.

Третий – через опыт, и он самый горький.

Конфуций

В современных условиях достижение больших результатов в управлении регионом, развитии бизнеса, собственной карьере невозможно без понимания того, как принимаются эффективные управленческие решения. В основе кейс-метода лежит системный подход, при этом практическим результатом его применения являются конкретные решения и алгоритмы их реализации. Не только содержание решаемой задачи влияет на формат решения. Зачастую время определяет (период реализации решения) вид и содержание управленческого решения. Чем длиннее период, тем менее конкретным является решение и тем больше свободы закладывается в само решение на случай реализации рисков.

В основе процесса принятия любого решения лежит процедура выбора. Наиболее распространенным является критериальный метод описания выбора. Соответственно, оценка принятых решений тоже проводится согласно определенным критериям, по которым и оценивается эффективность принятого решения.

Жизнь любого человека состоит из постоянного поиска ответа на множество вопросов. Каждый день возникают ситуации, выход из которых требует принятия решений. Если одни ситуации привычны и просты, то другие нуждаются в серьезных размышлениях, третьи возникают впервые, а от четвертых может зависеть дальнейшая судьба человека.

Принятие решений является одним из ключевых действий в современном мире и в практике управления, поскольку центральный момент процесса управления – принятие решения. Принятие решения присутствует во всех процессах управления, которые имеют следующие особенности:

๏ многообразие, включающее управление как отдельным человеком, бригадами, участками, бюро, отделами, службами или коллективом организации в целом, так и предприятием или отраслью;

๏ охватывают различные временные периоды – от ежедневной деятельности до многолетней перспективы;

๏ различаются областями управленческой деятельности: от управления исследованиями по созданию новых видов продуктов и освоением производства до управления сбытом готовой продукции;

๏ многомерны, имеют много характеристик, могут рассматриваться с разных точек зрения;

๏ имеют довольно сложную структуру: каждый реальный процесс состоит из значительного числа стадий, этапов, фаз, которые, в свою очередь, распадаются на процедуры и операции.

Процесс управления – это последовательность функций. Планирование представляет собой не что иное, как непрерывный процесс поиска и принятия решений относительно выбора целей, задач и средств достижения целей.

Функция любой компании предполагает принятие решений, направленных на рациональное распределение работ, организацию взаимодействия и использование средств производства таким образом, чтобы совместная деятельность людей обеспечивала выполнение задач и достижение целей, стоящих перед компанией. Отсюда формирование и принятие решений – это основной процесс, объединяющий компанию в единое целое, а решение – продукт системы управления и ее основной инструмент. Решения порождают управляющую информацию, которая доводится до исполнителей в форме заданий, планов, нормативов, команд и служит для них импульсом к целенаправленным и скоординированным действиям.

Кейс-чемпионаты моделируют процесс управления принятием решений с разных позиций, начиная от обычного менеджера и заканчивая директором компании. Необходимость в принятии решений возникает всегда при наличии проблемы. Проблема – сложная теоретическая или практическая ситуация, требующая изучения, исследования, разрешения. Она отражает разницу между существующим и желаемым состоянием системы.

Проблема может стать острой, если происходят быстрые изменения в окружении системы, угрожающие ее существованию, например: резкое падение спроса на продукцию предприятия, резкое (непредвиденное) изменение внешнеполитической ситуации.

Чтобы устранить противоречие между существующим и желаемым состоянием системы, необходимо выбрать цели решения, а затем поставить задачи по их достижению. Для одной и той же задачи могут быть найдены разные средства решения и получены разные результаты. Например, повысить эффективность деятельности технического отдела можно за счет обучения сотрудников, привлечения новых работников с высоким уровнем квалификации, а также с помощью аутсорсинга (передачи части функций специализированной компании).