Цитаты из книг автора «Сергей Дерцап»

Анализ предложений поставщиков. Метод заключается в анализе предложений других поставщиков услуг. Для этого проводится тендер, участников которого просят оценить стоимость выполнения проекта. Допустим, пришло пять предложений: $80 000, $130 000, $140 000, $150 000 и $230 000. Далее отсекаются крайние значения, поскольку, скорее всего, они неадекватны ($80 000 и $230 000), а из оставшихся выводится среднее: (130 + 140 + 150) / 3 =140. Эта сумма и берется в качестве оценки стоимости проекта. Такой метод компании используют, когда нужно оценить проект в той сфере, где у них совсем нет или мало экспертизы.

Допустим, менеджер узнал, с какой целью и точностью необходимо делать оценку, собрал детали проекта и создал соответствующую ИСР. Теперь нужно решить, каким методом оценки воспользоваться.

Трудоемкость (Effort) — количество единиц труда, необходимое для выполнения задания. Обычно измеряется в человеко-часах. Длительность (Duration) — количество рабочих периодов, за исключением праздников, выходных и других нерабочих дней, необходимое для завершения одного пакета работ проекта (операции). Длительность обычно выражается в рабочих днях или неделях. Операции проекта могут быть двух типов: основанные на трудоемкости и основанные на длительности. Например, мы знаем, что помывка окон в доме занимает 16 часов — это операция, основанная на трудоемкости. Если один человек моет окна за 16 часов, то два работника одинаковой квалификации вымоют их за восемь. При добавлении ресурсов на операцию, основанную на трудоемкости, ее длительность уменьшается. Существуют операции, основанные на длительности. Например, тестирование программного обеспечения после внесения изменений в ядро системы занимает два дня. И это не зависит от того, три или четыре человека будут проводить тестирование.

Указывая в заявке опыт управления проектами, важно не ошибиться с количеством часов. Создайте Excel-файл с разбивкой вашего опыта на области знаний по каждому проекту, а затем зафиксируйте в нем свой рабочий опыт. Мне кажется, что лучшим подходом будет не указывать в заявке требуемый минимум в 4500 часов, а не полениться и указать все проекты, над которыми вы работали. Чем больше часов, тем, как мне кажется, лучше выглядит ваша заявка. При подаче заявки на экзамен укажите, что вам нужна русская версия экзамена. Дело в том, что вопросы экзамена составлены американцами с использованием неадаптированного языка. Я считаю, что хорошо знаю английский язык, но без перевода я бы не смог понять смысл десятка вопросов. Пользоваться же словарем, который доступен в центрах Prometric, — трата ценного времени. На экзамене нужно иметь максимально светлую голову. За пару дней до экзамена лучше прекратить подготовку и дать себе отдохнуть и набраться сил. Еще важно хорошо выспаться накануне. Если вы не уверены в том, какой ответ на вопрос правильный, пометьте его, чтобы можно было быстро к нему вернуться. Очень часто в одном из следующих вопросов встречается правильный ответ на вопрос, в котором вы не уверены. В таком случае можно вернуться к проблемному вопросу и ответить на него верно. Особенно это актуально для вопросов на входы-выходы процессов. Если у вас осталось время, не пробуйте перепроверять ответы на все вопросы подряд. После серьезной нагрузки, к концу экзамена, голова работает намного хуже, и вы рискуете исправить верные ответы на неверные. Перед экзаменом я выписал на лист все формулы и информацию, которую мне было сложно запомнить. Перед тем как зайти в Prometric-центр, я внимательно просмотрел этот лист глазами. На входе у вас попросят сдать все вещи, но в экзаменационном кабинете у каждого экзаменуемого есть бумага и ручка. Не начиная тест, я первым делом по памяти записал на лист все формулы и сложную для меня информацию. Этот лист мне здорово помог в ходе экзамена, поскольку от напряжения и потери сил уже к середине экзамена я не был уверен ни в чем.

Экзамен считается успешным, если у вас минимум 63% правильных ответов. Пусть процент и кажется невысоким, но верно нужно ответить на 130 вопросов из 200. Тест длится четыре часа и содержит 200 сложных ситуационных вопросов с четырьмя вариантами ответов. Из них нужно выбрать наиболее подходящий. Это оказалось несколько сложнее, чем в привычных мне технических экзаменах, где один вариант обычно верный, а остальные три — нет. Здесь же есть два-три верных варианта, а потому нужно решить, какой из них самый подходящий. Еще один важный момент: в длинном тексте вопроса нужно уметь найти суть и отличить основную информацию от «шума».

Завершить эту главу хотелось бы цитатой из книги Тимоти Листера и Тома Демарко «Вальсируя с медведями»: «Избегать рисков — дело проигрышное. Раньше вы могли бы отнестись к проекту, свободному от рисков, как к неожиданному подарку судьбы и благодарили бы звезды за эту редкую удачу — легкий проект. Мы реагировали так же. Какими глупцами мы были! Проекты без риска — удел неудачников».

Управление рисками хорошо начинать во время создания иерархической структуры или сразу после того, как она готова. Когда у вас перед глазами есть список дел по проекту, вам гораздо легче идентифицировать риски, связанные с работами проекта. Работа с рисками помогает уточнить содержание проекта. Это как следующий уровень проработки дел проекта. От каких-то очень рискованных дел можно отказаться. Для надежного выполнения других работ что-то понадобится добавить. В случае, если мы принимаем стратегию снижения для рисков, направленная на доведение риска до приемлемого уровня работа должна быть включена в иерархическую структуру работ проекта, оценена и внесена в расписание проекта. Управление рисками — это не разовый, а повторяющийся процесс. Как часто вы будете его повторять, зависит от текущего состояния проекта, его новизны для команды и уровня лояльности к рискам в компании.

Реестр обновляется после каждого промежуточного этапа проекта. В него вносится следующая информация: выявленные риски и их описание, включая причины их возникновения, триггеры и возможное влияние на цели проекта; результаты качественного и количественного анализа; согласованные стратегии реагирования для каждого риска и действия, необходимые для активации стратегий реагирования; кто «владеет» теми или иными рисками и несет за них ответственность. Вот пример реестра рисков для проекта по внедрению единого решения автоматизации бизнес-процессов в сети гостиниц (рис. 14).

Риски — это «известное неизвестное», так как мы их выявили и подготовились к ним. Существует еще такое понятие, как «неизвестное неизвестное» — непредвиденные обстоятельства. Как правило, менеджер и команда даже представить себе их не могут, не говоря уже о том, чтобы оценить вероятность возникновения. Как правило, на такие события в каждом проекте предусмотрен управленческий резерв. Его величина обычно достигает 10% от бюджета проекта. Давайте определимся, в чем разница между резервом на возможные потери и управленческим резервом (табл. 2).

Если такой вариант не подходит, то можно нанять человека, который будет учиться у архитектора и станет его бэкапом — сможет подменять его на время отсутствия или отпуска. Это будет немного дороже, но если архитектор уйдет, то менеджер серьезно сократит время на поиск и адаптацию нового сотрудника, так как в его распоряжении уже будет человек, который в курсе всех дел. Важно отметить, что в случае использования стратегии снижения вы сами определяете, какие работы необходимы для снижения риска. Как и другие работы, они должны быть включены в ИСР проекта. Принятие риска (Accept). Принятие риска может быть активным и пассивным. При пассивном мы просто констатируем: «Да, риск есть, но делать мы с этим ничего не будем». Даже если избрана такая тактика, то менеджер все равно обязан предупредить о риске все заинтересованные стороны. Активное принятие подразумевает закладывание в бюджет резерва на случай возникновения риска. Например, если сломалось какое-то оборудование, то должны быть деньги на покупку или аренду нового. Рекомендуется закладывать резерв в размере рейтинга риска в деньгах. Например, риск того, что ноутбук разработчика выйдет из строя, составляет 20%, стоимость 2000 единиц, количество ноутбуков 5. Значит, в резерве на этот риск, согласно формуле 0,2 × 2000, должно быть заложено 400 единиц на сотрудника. На всех сотрудников понадобится резерв в 2000 единиц.