Цитаты из книг автора «Сергей Дерцап»

4. Ограничения и допущения. Ограничения проекта — это перечисление факторов, которыми в проекте нас ограничивает заказчик. Есть решения, которые уже приняты, и мы их не можем менять. В нашем банковском примере есть всего одно ограничение. Ограничения: решение должно работать на телефоне Lenovo P780 под управлением Android 5.1.

3. Требования / результаты поставки. Здесь нужно описать крупные результаты поставки проекта и основные требования к ним. В итоге должен получиться список дел, «to do» проекта. Если все пункты этого списка выполнены, проект успешно завершен. Немного забегая вперед, скажу, что это первая, высокоуровневая иерархическая структура работ проекта. Список результатов поставки для примера с банком: разработать мобильное приложение для телефона Lenovo P780 с функционалом, описанным в целях проекта; обновить банковское серверное решение для поддержания работы приложения; закупить 200 телефонов Lenovo P780; разработать обучающие видеоматериалы по работе с приложением; провести обучение 30 представителей банка; внести соответствующие изменения в регламент работы колл-центра технической поддержки банка. Если мы выполним все эти задачи, проект будет успешно завершен.

Как это прописать в уставе? Примерно так. Решение: необходимо разработать мобильное приложение под Android, которое умеет фотографировать паспорт потенциального клиента, отправлять фото паспорта и обмениваться информацией с серверами банка. Приложение должно позволить сотруднику банка выполнить следующие действия: пройти авторизацию в приложении; используя камеру телефона, сфотографировать паспорт потенциального клиента. Приложение должно распознать штрих-код паспорта, отослать картинку и данные штрих-кода в расчетный центр банка. Информация проходит проверку системы безопасности и принимается решение, можно ли открыть клиенту кредит с лимитом в 100 руб.; если ответ положительный, приложение должно считать QR-код с конверта с кредитной картой, создать нового пользователя в банке и привязать к нему кредитную карточку, а потом подтвердить успешность операции. Важным требованием является возможность работы приложения в условиях медленного мобильного интернета (на тот случай, если в населенном пункте нет 3G). Только после этого представитель банка может выдать новому клиенту карточку с кредитом в 100 руб. Чтобы активировать ее, клиенту необходимо приехать в ближайшее отделение банка и подписать соответствующий договор.

Цель проекта. Описание того, каким образом будут достигнуты бизнес-цели проекта. Бизнес принимает решение о запуске конкретного проекта, проанализировав различные альтернативы и выбрав один вариант. В примере с банком таким решением может быть, например, приложение, помогающее выдавать мини-кредиты. Оно служит единственной бизнес-цели — увеличить базу клиентов банка. Решение должно быть задокументировано кратко и на высоком уровне. Это своеобразная карта, по которой нужно двигаться, чтобы помочь бизнесу достичь цели.

Если вы знаете, для чего делается проект, то сможете лучше им управлять. Ведь в этом случае каждое возникающее пожелание и изменение будет проверяться на соответствие бизнес-цели. Если изменение не приближает нас к цели бизнеса, то от него нужно отказаться. В продуктовой разработке этот принцип справедлив для нового функционала. Если у вас есть идея что-либо добавить в продукт, то нужно сначала проверить, помогает ли она достичь цели бизнеса.

другими людьми; четкую работу с изменениями по ходу проекта; использование верных инструментов, таких как Trello, Jira, MS Project и прочих; управление ожиданиями заинтересованных сторон: проект можно считать успешным, если заказчик доволен, даже если он получил не то, что задумывалось изначально; и, конечно, яркое и запоминающееся завершение проекта.

Менеджер проекта выполняет роль единой точки контакта. Его задача — привести цель проекта в соответствие со стратегией и целью компании, спонсора и команды. Менеджер отвечает за все: анализ и осмысление содержания проекта, работу с требованиями к результатам поставки проекта и критериями приемки, а также с критериями успеха проекта; обработку и структурирование имеющейся информации, преобразование информации в план управления проектом; оценку стоимости отдельных задач и всего проекта; управление рисками проекта; построение реалистичного расписания проекта; выполнение операций для обеспечения результатов проекта; измерение и мониторинг всех аспектов исполнения проекта, а также осуществление необходимых действий для достижения целей проекта; лидерство, вдохновение и мотивацию команды проекта на выполнение поставленных задач в ограниченных временных рамках; коммуникации: руководитель проекта тратит порядка 90% рабочего времени на общение с

заинтересованные стороны согласовали то, что мы делаем, к какому сроку и за какую цену, запускается процесс непосредственного исполнения. После этого идет этап контроля и проверки соответствия результатов работы изначальному плану, а потом весь цикл повторяется. И так до завершения проекта. Как вы уже заметили, это зацикленный процесс. Итераций «планирование — исполнение — мониторинг и контроль — коррекция» может быть очень много. Это особенно актуально для Agile-методологий, где рекомендованная продолжительность одной итерации составляет две-три недели. Если проще, то рабочий процесс выглядит так: выбрали из списка работ самые важные на данный момент, спланировали ближайшие две недели, сделали, показали заказчику. И так снова и снова. В этом случае снижается риск того, что вы потратите много времени и выполните работу не так, как того хотел бы заказчик. С другой стороны, на сложных и крупных проектах, например строительстве АЭС, все нужно планировать четко и сразу. Там итерации большие — до полугода. То, что происходит с результатами проекта в промышленной эксплуатации, уже не входит в рамки проекта. Обычно вместе со сдачей работ ответственность переходит от руководителя проекта к заказчику.

На схеме ниже представлены процессы управления проектами (рис. 10). Обратите внимание на границы проекта — это зона ответственности менеджера проекта. Теперь рассмотрим ее подробнее. Работа руководителя проекта начинается на этапе инициации. Менеджеру проекта нужно убедиться, что он верно все понял: сроки, бюджет, требования к качеству и т.д. На этом этапе очень важно узнать, как именно спонсор будет принимать результаты проекта. Обычно ответы на этот вопрос поднимают важные требования к проекту, которые еще не были озвучены и задокументированы. Следующий этап — процесс планирования. На этом этапе планируются все работы проекта: принимается решение о том, что нужно сделать, а без чего можно обойтись. Команда оценивает срок, за который сможет управиться, просчитывает бюджет. Здесь же планируется последовательность и сроки завершения этапов работ, а также каким образом заказчику будут демонстрироваться и передаваться результаты работы. Этап выполнения работ. После того как все ключевые

Говоря о стадиях проекта, нельзя не упомянуть о рисках. Их количество напрямую зависит от того, на какой стадии реализации находится проект. Например, в начале проекта рисков больше всего: команда еще не до конца понимает, что делать, она оказалась в незнакомой ситуации и не может предсказать, что будет. По мере планирования и дальнейшей работы над проектом количество рисков снижается. Команда получает больше информации, и уровень неопределенности падает. Уже к середине проекта количество рисков уменьшается вдвое, а в конце их почти не остается (рис. 8). Со стоимостью внесения изменений в проект все наоборот. На начальном этапе изменения можно вносить как угодно, и это будет бесплатно или недорого. Но чем дальше будет продвигаться проект, тем дороже будет стоить внесение изменений (рис. 9). Давайте рассмотрим на примере. Мы решили построить дом. Если на этапе проектирования задумаем одноэтажный деревянный дом, а потом, поразмыслив, решим строить двухэтажный каменный, то эти изменения нам не будут стоить почти ничего, разве что придется переделать проект дома. Но если мы решим внести такие изменения, когда уже залит фундамент, то нам, скорее всего, придется не просто переделывать проект, но и перезаливать фундамент, чтобы он выдержал увеличившийся вес дома.