Кому книга не подойдет?

Бытует мнение, что управленец должен делегировать по максимуму. В связи с этим приведу комментарий к одному из моих постов в социальной сети.

«Мне всегда казалось, что тренера нанимают ради того, чтобы делегировать процесс обучения. Отдать и забыть, спросив только за результат. Какое же тут делегирование, раз я должен потратить кучу времени, чтобы познать дзен перед тем, как отдать свои деньги? Если у меня столько времени, чтобы заниматься этим, то почему бы мне самому не заняться обучением сотрудников?»

Если вы из тех, кто считает делегированием ситуацию «отдал и забыл, спросив только за результат», то эта книга не для вас. Для меня делегирование – это перепоручение части своих управленческих задач с наделением ответственного необходимыми полномочиями. Ответственность за результат при этом остается за вами. Поэтому и нужно «познать дзен», чтобы потом делегирование не вышло вам боком.

Если вы не согласны со мной, то, скорей всего, эта книга не для вас. Если времени у вас действительно много, то учите сами. Если времени нет, то с таким подходом, как у вас, не стоит тратить деньги на обучение силами тренера. Хотя можете не спешить. Знаете, как бывает, в постоянной гонке за результатами, порой, мы не видим возможностей, которые открывает нам опыт других. Поэтому, если вам действительно важно обучение и развитие персонала не на словах, а на деле, возможно, стоит выделить время на изучение книги. Кто знает, может вы найдете в ней полезный для себя материал.

Как работать с книгой?

Над книгой нужно работать. Лишь тогда она принесет пользу. Сами по себе знания – это лишний груз, от которого лучше избавиться. Собственно, так и устроена наша память. Если информация лежит в чулане и никак не используется, то она становятся хламом и быстро забывается. Поэтому знания нужно перерабатывать в практический опыт. А чтобы не откладывать их применение на потом, нужна система работы над книгой.

Если у вас есть своя собственная система обработки и систематизации информации, то пользуйтесь ей. Остальным предлагаю методику Максима Комбат-Батырева (рисунок №1).

Сделайте себе такую таблицу в электронном виде и заполняйте ее, пока будете читать книгу. Так вы получите больше пользы.

Предупреждение. Что нужно знать перед тем, как покупать и читать книгу?

Спешу предупредить вас, что я занимаюсь написанием книг в свободное от основной работы время. Такое у меня хобби. Поэтому мои книги не проходят профессиональной редактуры и коррекции. Почему это важно? Причина в том, что за школьные годы я так и не постиг грамоты. А значит у вас есть все шансы наткнуться на плоды моего невежества в области русского языка. Примите мои извинения за ошибки в книге.

Постараюсь сделать все, чтобы компенсировать эту особенность качеством материала. Я вложил в книгу весь свой опыт в деле обучения и развития персонала. Более 10 лет проб и ошибок, поражений и достижений. У меня накоплено достаточно практики, чтобы закрома трещали по швам. Мои знания рвутся наружу, и я решил поделиться ими с вами. Поэтому любительский подход к написанию книги не повлиял в худшую сторону на качество материала. Думаю, вы убедитесь в этом уже по ознакомительному фрагменту.

И все же, если вы останетесь недовольны качеством книги и посчитаете, что она не стоила своих денег, то напишите мне на адрес digitalteacher@yandex.ru письмо с темой «Обучение на результат. Рекламация», и я лично свяжусь с вами, чтобы урегулировать этот вопрос.

Подарок!

Надеюсь, вы любите подарки! Если да, то после прочтения книги обязательно оставьте свой отзыв на нее у себя на страничке в любой социальной сети. Пришлите мне ссылку на этот пост. В ответ вы получите комплект материалов для обучения новых сотрудников технологии продаж на рабочем месте. С помощью него тренер или сам руководитель смогут провести обучение сотрудников перед открытием магазина и в течении дня.

Комплект включает в себя:

Описание комплексной программы обучения.

Сценарий полевого обучения «Стимулирование контакта».

Сценарий полевого обучения «Выявление потребностей и Презентация».

Информационные материалы к каждому полевому обучению.

Как возникла идея написать эту книгу?

Для успешного ведения бизнеса нужны разные функции: от создания востребованного продукта до сервисного обслуживания Клиентов после продажи. Чем эффективнее выстроены эти процессы, тем конкурентоспособней бизнес. Чем точнее выполняется каждая функция, тем довольнее Клиенты.

Традиционно принято считать, что персонал – это главный капитал любой организации. Своими идеями и энергией люди двигают бизнес вперед или, наоборот, тормозят его развитие. Любая из функций, даже самая автоматизированная, все равно зависит от людей. Какая-то больше, какая-то меньше. Поэтому владельцы бизнесов и управленцы хотят иметь в своем распоряжении не только доступные инвестиции в виде финансов, но и профессиональных сотрудников. Чем выше их квалификация, тем лучше функционирует организация на радость Клиентам.

Тем удивительнее, когда функция обучения и развития персонала по факту находится не в приоритете. Порой, со стороны бизнеса ей уделяется катастрофически мало внимания. Несмотря на то, что она красной нитью пронизывает все другие бизнес-функции, до обучения персонала руки так и не доходят. Во всяком случае моей прошлый опыт свидетельствует именно об этом.

Помню, как на протяжении всего года работа нашего тренерского отдела проходила под флагом внедрения новой системы обучения и развития персонала. Мы разработали регламент, утвердили его у генерального директора и принялись воплощать.

Это был самый напряженный период работы в моей практике. Нужно было договариваться с руководителями о соблюдении регламента и заставлять всех жить по правилам. Кому такое понравится! Но мы стойко защищали власть, считая, это правильным. Ведь если мы договорились действовать так, а не иначе, то нужно оставаться верными своему слову. Если правила кого-то не устраивают, то нужно пере договариваться и менять правила. Хотите знать, чем закончилась наша эпопея? Мы надорвали пупок.

За весь год ни один из участников системы обучения и развития персонала так и не инициировал изменение регламента. Зато мы видели массовое недовольство. Сопротивление правилам чувствовалось почти на физическом уровне. Нужно было вносить корректировки, чтобы они учитывали больше нюансов и максимально работали на интересы бизнеса. Поэтому мы сами организовали и провели встречу, на которой обсудили назревшие изменения.

Момент был выбран не самый удачный. Дивизиону предстояло деление на две части с целью улучшения управляемости. Но откладывать обсуждение не хотелось. Нам было важно успеть собрать воедино опыт, накопленный за прошедшее время, чтобы продолжить работу с его учетом уже после реорганизации. Так что встреча состоялась.

Предложений об изменении регламента поступило немного. А точнее всего одно. Зато какое! Участники встречи в унисон заявили, что регламент им не нужен, что любые правила мешают успешной работе. Для меня обратная связь директоров была ожидаемой, но все равно шокирующей. В их словах я услышал отказ налаживать отношения: «Работайте так, как посчитаете нужным, только оставьте нас в покое».

Но решение об отмене регламента мог вынести только тот, кто его принимал, то есть генеральный директор. Я переслал ему всю информацию, собранную на встрече с ТОП-менеджерами. От верховного главнокомандующего требовалось ознакомиться с моим письмом и вынести решение. И он его вынес. Генеральный директор отложил решение вопроса о необходимости регламента и каких-либо изменениях до момента пока не закончится деление дивизиона. Правда заморозить ситуацию ему не удалось.

Очень быстро начались критические нарушения регламента. Тренеры, не найдя поддержки в лице высшего руководства, опустили руки. Мы не видели никакого смысла продолжать свою героическую битву и закрыли глаза на все нарушения. По факту регламент перестал существовать.

Наш случай не уникальный. Во многих компаниях к обучению привлекаются корпоративные тренеры, как штатные, так и внешние. И сложностей при взаимодействии со всеми, кто вовлечен в процесс обучения, везде предостаточно. Мы действуем разрозненно. Тренеры – обучают, а менеджеры – администрируют и управляют. Когда произошел этот раскол и почему, я не знаю. Вполне возможно, что по-настоящему, как одна команда, мы никогда и не работали.

Тренеры и управленцы до сих пор спорят о распределении зон ответственности между собой. Не договорившись, стороны начинают работать по отдельности. Каждый занимается своим делом вместо того, чтобы делать общее.

Представьте себе футболистов, которые играют, как толпа, а не одна команда. Они не могут договориться ни о чем. Нападающие не понимают, что их цель – забивать голы. Полузащитники не знают, что должны помешать игрокам другой команды пересечь середину поля, что их задача – завладеть мячом и снабдить своих нападающих точным пасом. Защитники никак не догадаются, что их цель – обеспечить успешную оборону и не дать соперникам пробить по воротам. Вратарь почему-то не думает, что его поставили на ворота, чтобы он защитил их. Разве может такая несогласованная толпа стать чемпионами?

Почему же тренерам и руководителям так сложно договориться о командной работе по обучению и развитию сотрудников? Даже в семье муж и жена достаточно быстро приходят к соглашению о том, кто зарабатывает деньги, а кто ведет быт. Но достичь соглашения о том, кто будет учить и воспитывать общих детей они никак не могут. В итоге образование отдается на откуп профильным учреждениям.

Мое предположение, что причина кроется в очень тесной связи обучения и руководства. Между разными бизнес-функциями есть достаточно четкая граница. Маркетинг отвечает за привлечение Клиентов и узнаваемость бренда. Логистика – за своевременную доставку продукции в целости и сохранности. Продажи – за ее реализацию потребителям. И так далее. Но обучение – не самостоятельная функция. Она проходит сквозь все остальные (рисунок №2).

Бизнес-функции можно представить в виде бус. Каждая функция – это бусинка. А вот обучение – это нить, на которой они находятся.

Обучение есть внутри каждой функции. Ведь чтобы они функционировали, сотрудники должны быть обучены тому, как выполнять свои рабочие обязанности. И лишь затем в игру вступают управленцы. Они должны добиться того, чтобы все исполняли свои функции, то есть то, чему были обучены.

Проблема в том, что управленцы часто видят спасение в профессионалах. Миф о том, будто стоит иметь в своем штате дипломированных специалистов, как они начнут самостоятельно грамотно справляться со своими обязанностями, укоренился в сознании многих менеджеров. Рассуждая подобным образом, мы становимся теми самыми футболистами, которые никогда не станут чемпионами.

Управленцы привыкли держать фокус на итоговых результатах процесса. Им важно одно, чтобы функция, которую они возглавляют, успешно выполнялась. Но ведь для этого мало иметь в своем распоряжении обученный персонал. Нужно руководить им: расставлять приоритеты, снабжать ресурсами и полномочиями, контролировать не только финансовые показатели отдела, но и процесс выполнения работ, добиваться соблюдение правил.

Давайте представим себе вместо футбольной команды завод по производству полуфабрикатов. Конвейер – это процесс обучения. Рабочая смена – это тренеры. Полуфабрикат – сотрудник, прошедший обучение. Тогда управленцы – это повара.

Если кто-то на конвейере работает плохо, то смена делает много брака. Правда даже несмотря на низкое качество полу готовой еды, повар может приготовить из нее блюдо и довести его до ума. Как вариант, повар может перестать закупать полуфабрикаты и готовить сам из свежего сырья. Но если человек готовить не умеет или не хочет, то какой бы высококачественный полуфабрикат вы ему не дали, заготовка все равно останется полуфабрикатом.

Так вот, сотрудники, прошедшие обучение – это именно полуфабрикаты. Максимум, на что может рассчитывать руководитель, так это на то, что они владеют профессией. Если сотрудники знают и умеют соблюдать бизнес-процессы, то этого мало. Нужно добиться их выполнения. А это уже задача не обучения, а системы управления.

Иначе работа с персоналом напоминает воду, уходящую в песок. Наивно полагать, что сотрудники настолько само организованы и замотивированы, что будут сами внедрять новые привычки в свою рабочую практику. Если бы это было так, то не существовало бы многих проблем.

Сколько и как бы хорошо тренеры не обучали сотрудников все упирается в то, что происходит после обучения. По крайней мере лично я убедился в этом. Успех обучения критически зависит от того, какое участие в нем принимают руководители. И как только они устраняются от совместной работы, как польза от обучения резко стремиться к нулю. В нашем случае так и произошло – завоевания целого года обучения были обнулены.

Отобразим эту мысль в псевдо математической формуле (рисунок №3).

Что я хочу этим сказать? Тренеры могут быть самыми компетентными и известными. Вы можете приглашать к себе хоть Гандапаса и Батырева, но их талант не поможет, если руководители не обеспечат необходимый уровень поддержки обучения на местах.

Важно понимать, что управленцы могут обойтись без тренеров и самостоятельно заниматься обучением и развитием своего персонала. А вот тренеры без управленцев – никак. Корпоративный тренер в одиночку никогда не сможет сделать так, чтобы достаточное число участников его обучения начали применять новые знания на рабочем месте. Поэтому в этой книге мы сосредоточимся на действиях руководителей в рамках системы обучения и развития персонала.

Проиллюстрирую эту мысль на следующем рисунке. В процессе обучения персонала могут принимать участие тренер, сотрудник и его руководитель. Вместе они создают систему обучения. Кто из них играет ключевую роль в ней? Мой ответ – руководитель. Прежде всего он заинтересован в том, чтобы в его распоряжении был квалифицированный персонал. Тогда эффективное управление им становится возможным. Только у руководителя есть необходимые полномочия, чтобы добиться от сотрудника исполнения своих должностных обязанностей, которым он обучен (рисунок №4).

Пока руководители не осознали свою ключевую роль в обучении, процесс будет буксовать и работать почти в холостую. Обучение – это часть управленческой функции. Чтобы сотрудники выполняли свои должностные обязанности и задачи руководства, они должны быть обучены этому. И обучение, как я уже говорил, это не самостоятельная функция. Она находится внутри управленческого цикла (рисунок №5).

Сейчас нам не так важно, какими силами проводится обучение. Организация могла сразу нанять профессионалов или обучение происходит любым другим способом: с привлечением корпоративного тренера, без него силами самих управленцев или сотрудники учатся самостоятельно. Важно другое. Именно руководитель должен позаботиться о необходимом уровне квалификации исполнителей. Иначе никакая мотивация, постановка задач, контроль и обратная связь не позволят ему добиться эффективного достижения бизнес-результата.

И наоборот. Если сотрудников обучают, но потом им ставятся другие задачи, никто не контролирует правильность выполнение работ, то они не будут действовать так, как их учили. Ведь если это не требуется, то зачем утруждаться и заставлять себя действовать по-новому?

Да, маркетологи должны быть обучены маркетингу, рекламщики рекламе, продавцы продажам, сотрудники склада складскому делу, менеджеры управлению своего уровня, служба поддержки Клиентов сервисному сопровождению и так далее. Но одним обучением вы никак не обойдетесь. После него нужно руководить своими сотрудниками и тогда будет вам счастье.

Катастрофически недостаточно только учить продавцов и ожидать, что после пары тренингов продажи пойдут в гору. А если нет, обвинять в этом плохое обучение. Нужно включить обучение в систему управления в организации. Иначе получается, как я это называю, обучение по-русски. Это когда нужно сделать из «говна» конфетку. Нет, так не получится. Сначала учим, потом управляем.

Я могу еще долго жаловаться на слабость управленческой команды, что я и делаю в моменты слабости. Только такое отступничество нисколько не поможет команде стать сильнее. Если не удалось вовлечь их в процесс построения комплексной системы, то к решению этого вопроса можно подойти с другой стороны. Поэтому я и решил написать книгу. Кто захочет, тот прочтет ее и возьмет на вооружение то, что посчитает нужным. Если каждый читатель внедрит в свою работу хотя бы по одному инструменту из книги, то я буду считать свою миссию выполненной. Это будет значить, что мне удалось вернуть управление функцией обучения в руки менеджеров.

Тренер, руководитель и обучающийся находятся в одной упряжке. Они не должны действовать, как лебедь, рак и щука. Прошу прощения у верующих людей за сравнение, но тренер, руководитель и обучающийся должны действовать вместе, как три пальца, сложенных в единоперстие при крещении. Но каждый из них делает свою часть работы. В чем заключается часть работы руководителя нам и предстоит разобраться. Пока существует путаница, кто чем должен заниматься в процессе обучения персонала, мы будем действовать каждый отдел сам по себе. И лишь те, кому удается конструктивно преодолеть эти сложности, выстроят результативное обучение, работающее в интересах компании.

В процесс корпоративного обучения вовлечены тренеры, сотрудники и руководители. От того, как они взаимодействуют: хаотично или системно во многом зависит их общий успех. Руководителю важно понимать, что обучение – это не самостоятельная функция, а часть его управленческого цикла. Поэтому, если он пользуется помощью корпоративного тренера в обучении своих сотрудников, ему важно четко понимать свою роль в этом процессе. Управление обучением внутри своего подразделения – это одна из задач управленца.