– Это приятно слышать, – улыбнулся Данила. – Ведь знаете, я как-то размышлял: что общего между, скажем, законом, сделкой и, например, рождением ребёнка? Это решение. Закон – это решение большинства депутатов, принятое согласно Конституции. Сделка – это решение бизнесменов сотрудничать друг с другом. Ребёнок – плод решения родителей, порой, правда, не совсем осознанного…

– Насчет ребенка – это уж точно, – улыбнулся Кирилл.

– Именно. Даже весь наш грешный мир, если верить Библии, был создан вследствие решения Господа Бога, и… хочется верить, что оно было осознанным, – философски заключил Данила.

– Глубокая мысль, Данила, надо записать, – одобрил Дмитрий.

Участники собеседования улыбнулись и почувствовали, что перешли на следующий, более лёгкий и вместе с тем более продуктивный этап беседы. Барьер официоза и притирания почти улетучился.

– До недавних пор именно упомянутый «подвиг» считал вершиной своей карьеры как корпоративного секретаря, – продолжал Данила. – Но только сейчас начал понимать, что собственникам, членам наблюдательных советов, топ-менеджерам, наконец, в лице корпсекретаря хочется видеть не сколько юриста, сколько почти равного им по статусу, знаниям, навыкам и способностям единомышленника, который сумеет соединить воедино процесс управления. И под управлением я понимаю как governance^[16], так и management^[17] со всеми их составляющими: стратегическим планированием, лидерством и мотивацией, принятием и исполнением решений, бизнес-процессами, коммуникацией, обеспечением конфиденциальности, управлением конфликтом интересов и так далее.

– На самом деле всего этого мы и ожидаем от корпоративного секретаря, – согласился Дмитрий. – Нам нужна помощь наряду с формально-юридическим также в организационном и коммуникационном аспектах деятельности новоиспеченного совета и менеджмента, – особо подчеркнул он.

– Да, именно так. Наблюдательный совет создан сравнительно недавно, и его эффективность немало зависит от качественной организации его работы, – добавил Кирилл.

– Это мне понятно. А как у вас обстоят дела с исполнительным органом? – спросил Данила. – Насколько я знаю, оперативное руководство управляющей компанией обеспечивает правление, так?

– Да, правление состоит из трёх директоров, которые руководят тремя независимыми компаниями под эгидой управляющей компании «Ветер Перемен». Мы вот с Дмитрием оба члены правления, – прокомментировал Кирилл.

– Извините, пожалуйста, за мое бестактное предположение, – осторожно начал Данила. – Но как-то сомнительно, чтобы правление из только руководителей подконтрольных компаний принимало на себя сложные и масштабные решения такого размера бизнеса. Мне кажется, собственники ещё пока должны быть вовлечены в принятие отдельных решений высокого уровня. Или я ошибаюсь?

Дмитрий и Кирилл переглянулись и засмеялись.

– А Вы умеете глядеть вглубь, Данила, – улыбаясь, сказал Дмитрий. – Вы абсолютно правы. Процесс управления операционной деятельностью построен пока не совсем так, как в официальных документах. У нас существует неформальный коллегиальный орган управления – исполнительный комитет, в него входят три соучредителя и генеральный директор крупнейшей компании с одноимённым названием «Ветер Перемен» – Дмитрий, – Кирилл указал на коллегу сбоку. – Управляющий комитет, правда, не является рабочим органом наблюдательного совета, если это Вас интересует. Также еженедельно заседает директорат, состоящий из руководителей отдельных направлений, возглавляемый опять же Дмитрием.

– Интересует, – задумчиво произнес Данила. – Для полноценного понимания обстоятельств и мотивов, которые лежат в основе решений как совета, так и операционного менеджмента, надлежащего обеспечения выполнения решений и поддержания качественной коммуникации внутри организации, мне необходимо будет принимать участие как в исполнительном комитете, так и на заседаниях директората. В первом случае могу выступать в качестве секретаря, как и относительно других комитетов набсовета.

– Вполне резонная инициатива, не могу не согласиться. Думаю, с этим проблем не будет, – ответил Кирилл как член набсовета и в то же время еще пока представитель операционного менеджмента.

Беседа продолжалась ещё полчаса, на протяжении которых и Дмитрий, и Кирилл только укрепились во мнении, что нашли именно того, кого искали. Буквально на следующий день договорились с Майклом, находившемся в Штатах на лечении, о видеозвонке с Данилой. Майкл неохотно, но согласился. Поначалу он требовал минимум двух фаворитов по результатам собеседований. Но из-за его состояния здоровья процесс заметно затянулся, поэтому он согласился на разговор с одним-единственным подходящим, по мнению обоих топ-менеджеров.

В конце встречи с Данилой Кирилл еще десять минут пообщался с ним о хобби на английском языке и остался доволен, зная, что разговаривать с Майклом Даниле предстоит явно не на русском. Тем не менее, у обоих оставались опасения, что парень чем-то не понравится главе набсовета и придётся продолжать отбор.

Опасения, однако, оказались напрасны. Данила понравился Майклу и менее чем через месяц был готов приступить к выполнению своих обязанностей.

* * *

Прошло пять недель после вступления Данилы в должность, и стало понятно, что его формальный трехмесячный испытательный срок пройден досрочно. Кроме членов совета, он уже знал большинство руководителей департаментов в лицо, его тоже уже знали и воспринимали на равных. Немаловажную роль в этом сыграл официальный статус. Дело в том, что, кроме фактической роли корпоративного секретаря, условием его перехода в компанию была позиция не ниже руководителя службы. Так уж заведено в бюрократическом мире – чтобы быстро наладить контакт с определенным слоем руководства, желательно быть того же уровня по должности. А должность «секретарь корпоративный» пока в силу ряда причин не могла восприниматься большинством как топовая. Умудренный опытом Данила это знал хорошо.

И к этому времени начальник службы корпоративного управления успел поучаствовать в двух еженедельных заседаниях директората, на которых представил себя и свою функцию, задал несколько глупых и несколько умных вопросов, чтобы его запомнили. На десерт осуществил минимум по одной переписке на интересующую его тему с каждым из руководителей подразделений, ставя в копию также их замов.

Вторым фронтом были помощники руководителей: от офис-менеджеров подразделений до персональных ассистентов соучредителей. Все они были девушки, и благодаря приятной внешности Данила, обходительности и отсутствию кольца на безымянном пальце правой руки наладить эффективные взаимоотношения с ними удалось также довольно быстро.

Третьим направлением был сбор ценных данных. Это, среди прочего, данные о структуре компании, количестве сотрудников в каждом подразделении, имена, фамилии, телефоны и дни рождений руководителей, перечень основных проектов, легенды и сплетни, а также внутрикорпоративная история компании – та, о которой не прочитаешь в Интернете.

Юридические документы он изучал параллельно со знакомствами и сбором данных и, что могло бы показаться странным на первый взгляд, не ставил целью окунуться в них сразу на сто процентов. Протоколы же коллегиальных органов вычитал внимательно, делая множество записей по ним. Также уделил особое внимание автоматизации офисных процессов, в первую очередь документообороту.

Но оценка эффективности корпоративного секретаря явно не входила в компетенцию ассистентов либо IT-специалистов. Посему, кроме мероприятий по «ориентированию на местности», Данила с первых же дней пустил в ход большинство орудий из своего арсенала по поражению уязвимых мест в организации работы наблюдательного совета и его комитетов.

Проведенное заседание наблюдательного совета и нескольких комитетов в первый месяц работы Данилы четко разграничили восприятие процессов членами наблюдательного совета на период до появления корпоративного секретаря и после.

Первым, что бросилось в глаза, было предоставление материалов на рассмотрение наблюдательным советом в срок в электронном виде. То есть на этот раз члены совета не знакомились с цифрами и графиками в последний вечер или прямо на заседании, а им они были предоставлены за сутки с повесткой дня. Это было далеко от идеала, поскольку для надлежащего ознакомления с материалами, на основе которых принимаются решения наблюдательным органом, требовалось времени побольше: директору нужно найти время для этого вида работы, подумать, вчитаться в цифры, сделать пометки, в общем, подготовиться к рассмотрению вопроса по сути. Но даже это стало подвигом для менеджмента компании, который привык доделывать отчеты в последнюю ночь перед советом. Немалых сил это отняло и у Данилы, который уже сейчас своим упорством и настойчивостью снискал пару недоброжелателей.

Слайдов в каждой презентации было гораздо меньше и качество в смысле презентабельности и информативности заметно улучшилось. Перед заседанием у каждого члена совета на столе напротив его кресла лежала кожаная папка с именем и фамилией. В папке были материалы, разосланные ранее. Такое положение вещей Данила также расценивал как неудовлетворительное, поскольку надлежащим инструментом работы члена совета считал планшет не только с набором «предзакачанных» материалов, а и с программным обеспечением по информационному обеспечению работы совета. Но для этого еще надо было выбить бюджет.