Отзывы на книги автора «Рид Хоффман»

Чем больше я читаю книги написанными действующими руководителями различных фирм, тем больше я прихожу к выводу, что лучше всего избегать подобной литературы. Т.е. глянул на обложку и если там указано, что автор действующий глава некой фирмы, то с вероятностью 98%, книга – расширенная рекламная брошюра, пытающаяся, с разной степени успеха, скрыть этот досадный факт. Что же касается слов в названии книги отсылающих нас к Силиконовой долине и start-up, то я должен предупредить, что с моей точки зрения, читатель скорее всего не найдёт каких-то инсайдов о работе фирм или о методах работы менеджмента в таких фирмах. Просто автор и фирма были созданы именно в Силиконовой долине и всё.
Итак, о чём же книга. Начало было многообещающим, нужно признать. Автор пишет о том, что мир изменился и что вместе с ним изменился не только бизнес, но и сотрудники, а точнее их подход к своим обязанностям, а также подход фирм к их найму. Как пишет автор, сейчас уже никто не нанимается на работу с той мыслью, что он будет работать тут до самой пенсии. Наоборот, молодые люди находятся в постоянном движении из-за смены, как места работы, так и профессии (тренд). И главной или одной из главных особенностей является то, что можно выразить словом «образование». Образование должно быть постоянным, в режиме нон-стоп. Тут можно даже вспомнить такую книгу как «Стратегия голубого океана», но с тем приложением к сотруднику, что он должен искать «голубой океан» для себя самого, для своих профессиональных навыков, пишет автор. И что самое главное, он это должен делать сам. Ибо, как дальше продолжает автор, работодатели уже меньше или реже вкладывают в своих непостоянных сотрудников (да, довольно спорное утверждение).
Итак, нынешнему человеку XXI века необходимо быть конкурентоспособным и в качестве примера, автор проводит параллели с Силиконовой долиной и крахом Детройта. Мол, те кто не находятся в постоянном самообучении или точнее, не являются адаптивными (способность ко всему быстро адаптироваться в бизнес среде) последуют за Детройтом.
Всё вышеперечисленное умещается в первую четверть книги. Всё же остальное, т.е. вся остальная книга, будет, фактически, посвящена только одной теме – нетворкингу. В разных вариантах или с разных сторон. Сначала автор расскажет (коротко) о своей собственной жизни. А вот дальше начнётся перемалывание того, как важны связи, т.е. как важно их создавать, укреплять, развивать в целые группы (по автору, именно из них вышли многие знаменитые предприниматели) и так далее. И да, в центре всего этого, правда, не сильно акцентируя внимание на этом, стоит компания LinkedIn. И если посмотреть на книгу именно с этой точки зрения, окажется, что всё, начиная с первой страницы и заканчивая последней, так или иначе связанно с выгодой от LinkedIn, того, как важно зарегистрироваться и вести свою страничку в LinkedIn и что главный секрет успеха Силиконовой долины (или чуть ли не главный), это способность людей образовывать сети, с помощью которых они и становятся топ менеджерами Google или чего-то подобного. В качестве дополнения, автор опишет, как важен риск или, скажем «да!» нашему риску в бизнесе, ибо это скрытая возможность (как я это понял).
В общем, для тех, кто ничего не читал или почти ничего не читал из последнего в non-fiction, книга покажется интересной, но для тех, кто постоянно читает подобные книги, тот найдёт данную работу автора довольно скучной, также как встретит в ней множество всё тех же идей, что перекочёвывают из одной книги в другую.

Разные советики по построению своей карьеры. Идея в том, что нужно быть как стартапы: знать свои конкурентные преимущества, быть гибким и адаптивным, готовым к изменениям. Еще советуют иметь обширную сеть контактов. Но, в целом, ничего особенного.

Необходимо подходить к карьерному развитию с позиции стартапа.  Главное — не терять гибкости и бдительности.  «Двадцать лет опыта» означает, что человек 20 раз повторил опыт одного года работы. Каждый год должен отмечаться новыми испытаниями и новыми достижениями. Повышайте своё образование. В долгосрочной перспективе продвижение по карьерному эскалатору повышает ваши риски.

За всё в мире  идёт конкуренция. Важно определить своё конкурентное преимущество — аналогично тому, как стартапы находят в себе ценные особенности, выгодно отличающие на фоне конкурентов.
1. Ваши активы — то, чем вы владеете: материальные активы (наличные в бумажнике); нематериальные активы (навыки, опыт и образование).
2. Ваши стремления и ценности — представления о будущем и то, что важно для вас в жизни. Энтузиазм — важное условие успеха. Человек, влюблённый в своё дело, будет трудиться лучше, чем тот, кому это занятие не интересно.
3. Реалии рынка — требования окружающего мира. На конкурентное преимущество должен быть спрос.

Используйте адаптивный подход к планированию. Освойте стратегию ABZ-планирования, составляйте нескольких планов.
План A — то, чем вы занимаетесь в настоящее время. Данный план отображает ваше текущее представление о своём конкурентном преимуществе и описывает устойчивую ситуацию. Хороший план A должен быть разносторонним и гибким, чтобы позволить разработать несколько планов B.
План B — то, что вы будете делать, решив изменить направление в сторону более привлека­тельной возможности. Как только вы сделаете вираж в соответствии с планом B, он станет вашим новым планом A, и потребуется разработать новый план B.
План Z — запасной вариант на случай неудачи, возможность продержаться на плаву, если всё пойдёт прахом. Наличие плана Z позволит вам с уверенностью совершить вираж в сторону плану B. Даже если ничего не получится, у вас всё равно будет крыша над головой.

Будьте открытым счастливой случайности и интуитивной прозорливости, проявляя активность и поддерживая связи с людьми. Лучший способ привлечь удачу — всё время быть в гуще дел и событий.
Станьте участником небольшой неформальной сети/организации или создайте такую группу сами: общество книголюбов, клуб пчеловодства или специали­зи­рованную конференцию.
Сформируйте вокруг себя сеть профессио­нальных контактов.

1

Пол Грэмиз из YC дал тот же совет. «Они наемники, а вы миссионеры, — сказал он Брайану. — Они как те люди, которые растят нежеланного ребенка».

Создавая компанию, нужно создавать что-то особенное, а не просто копировать уже существующее, хоть это и работает с точки зрения адаптации. Должна быть идея во главе или лозунг, за которым люди пойдут.

2

Выживут интернет-компании, способные реагировать, — сказал он. — Неспособные прекратят существование».
В чем заключается разница между разработкой продукта «на основе таланта» (например, Apple) и разработкой «на основе данных» (например, Google

Два пути. Эпл всегда старается создать что-то новое: новые функции, новые возможности. Гугл очень хорошо адаптирует уже существующие функции, повышает их возможности.

3

Блиц-масштабирование означает, что вы готовы пожертвовать эффективностью ради скорости и при этом не знать определенно, окупится ли эта жертва.
Скорость имеет большое значение — чем раньше вы выпустите свой несовершенный продукт, тем быстрее сможете преодолеть кривую обучения и сделать из него продукт совершенный.
скорость и неопределенность — это и есть новая стабильность.

Очень популярная стратегия в эру доткомов; создать программу, сделав ее бесплатной, а потом допиливать, добавляя платные функции и делать ее более совершенной.

4

Забавно, что некоторые критики называли нас безумцами из-за того, что мы платили клиентам бонусы за ссылки на своих знакомых. Эти бонусы за рекомендованных клиентов на самом деле были отличной идеей, потому что их стоимость оказалась значительно ниже, чем стоимость привлечения новых пользователей финансовых услуг через обычную рекламу.
В PayPal мы объединили естественную вирусность и мотивированную. Платежный продукт был вирусным сам по себе; если кто-то присылал вам деньги через PayPal, вы должны были открыть счет, чтобы получить их.

Сейчас, стараясь развить компанию можно использовать, как стандартную рекламу по интересам, так и вирусную функцию социальных сетей и приложений вроде Ютуба или Тиктока.

5

Закон Мура назван в честь своего открывателя Гордона Мура, сооснователя Intel, который и ввел этот термин в работе 1965 года, отмечая, что число транзисторов, умещающихся на поверхности кремниевого чипа, с каждым годом удваивается.

Когда Джобс купил Пиксар - это обошлось ему в десять миллионов долларов. В том момент компания была просто отделом ЛукасФилм, который частично развалился, после того как Лукас развелся с женой. Пиксар не приносил прибыли на протяжении десяти лет, и только после того, как появились компьютеры достаточной мощности, они смогли создать "Историю Игрушек" и их ценность резко прыгнула до миллиарда.

6

один из принципов, который помог Facebook стать успешным, звучит так: «Действуй быстро и круши все вокруг».
Марку пришлось изменить этот принцип на другой: «Действуй быстро и круши устойчивые инфраструктуры».
сооснователь Yahoo! Джерри Янг: «Во всех смелых стратегиях есть риск. Если вы его не видите, значит, он вас уже ослепил».

Лозунг или мотивация на большую цель - двигает людьми. Вспомнить хотя бы Маска с его мотивацией "на Марс".

7

Вместе с ростом компании изменяются и конкретные навыки, необходимые для управления ей.
Стадия 1. Семья: основатель самостоятельно тянет за рычаги и обеспечивает гиперрост
На стадии Семьи следует принимать на работу исключительно универсалов.
Стадия 2. Племя: основатель управляет людьми, которые тянут за рычаги
Стадия 3. Деревня: основатель создает организацию, которая тянет за рычаги
Стадия 4 город
Стадия 5. Государство: основатель выясняет, как остановить блиц-масштабирование организации и запустить блиц-масштабирование новых линий продукта и бизнес-подразделений
У людей есть "пределы упругости", — рассказывал он нам. — Из первых ста человек всего несколько смогли "дорасти" до момента, когда штат организации составлял уже десять тысяч человек

Вначале, когда стартап только организуется — нужны люди, которые обладают большим функционалом: умеют обучать людей, делать свое дело, способны помочь коллегам, разносторонние. А когда компания растет и она уже становится достаточно заметной на рынке, время подумать о ее профессиональной ориентации, налогах, ее будущей судьбе, также она становится возможностью для большого числа людей, которые ищут работу.

8

Переход №7: ИЗ ПИРАТОВ В МОРЯКИ
Правила не являются Священным Писанием — они существуют, чтобы делать мир лучше, а потому, если у вас есть возможность улучшить сами правила, вы должны это сделать
По мере того как растет ваша эскадра пиратских кораблей и число последователей, вам требуется настойчиво формировать из них дисциплинированный военно-морской флот. Флоту кораблей требуются сильные капитаны и сильный централизованный личный состав, которые могут координировать и направлять в нужное русло созидательную энергию.

Если в начале компания может переступать какие-то законы для своего быстрого развития, то в будущем она должна на эти законы опираться.

9

Переход №8: МАСШТАБИРОВАНИЕ СЕБЯ: ОТ ОСНОВАТЕЛЯ К ЛИДЕРУ

Чтобы достигнуть высоких целей - нужно стать большой личностью, человеком за которым следуют десятки или сотни тысяч людей.

Книга в целом неплохая, может быть сложилось такое впечатление, потому что это моя первая книга по данной тематике.
Весь материал условно можно разбить на две части:
1) рассказывается про то, что в быстро меняющимся мире очень важно уметь под него подстраиваться, в том числе приобретать актуальные знания, и всегда обращать внимание на долгосрочные перспективы;
2) Вторая часть про нетворкинг, и как правильно его организовать и поддерживать для успешной карьеры. Причем вторая часть составляет примерно 3/4 книги. Безусловно все подкреплено конкретными примерами из реальной жизни, что позволяет убедится в действенности метода.

Из недостатков хотелось бы выделить, что вторую часть, по моему мнению, сильно растянули.