Цитаты из книг автора «Ричард Талер»

Мы думаем, что использование сайта для привлечения доноров — прекрасный пример правильного подталкивания. Во-первых, штат акцентирует важность проблемы в целом (97 тыс. человек в листе ожидания) и затем переходит к тому, что ближе местным жителям (в Иллинойсе 4700 таких пациентов). Во-вторых, задействуются социальные нормы, увеличивая общественное влияние. «87% жителей Иллинойса считают, что стать донором — значит поступить правильно». «60% взрослых в штате уже зарегистрированы как доноры органов». Люди предпочитают поступать, как считает правильным большинство. Любят они и повторять реальные действия основной массы сограждан. Штат применяет существующие нормы так, чтобы подтолкнуть жителей к важному выбору без всякого принуждения. В-третьих, там есть ссылки на MySpace. Каждый может сделать свое согласие на донорство общеизвестным. В контексте защиты окружающей среды люди часто поступают, с их точки зрения, правильно, потому что знают: их действия увидят и оценят окружающие. Это применимо и к донорству органов.

Вариант Г очевидно привлекателен: просто наличие стандартной опции без поощрения или других рекомендаций. Но не стоит думать, что это полностью решит проблему. Что означает нейтралитет? Если уведомить людей, что план составлен экспертами и отличается низкими сборами, будет ли это считаться поощрением? А ведь это просто объективная информация в отношении стандартной опции. Мы не придираемся. Архитекторам выбора придется продумать описание фонда, выбранного по умолчанию. Их решения определят долю рынка, которую привлечет стандартный вариант.

Полнота «заразна»: вероятность набрать лишний вес выше, если у вас много тучных друзей. Лучший способ располнеть — ужинать в компании11. В среднем, если это ужин на двоих, человек съедает примерно на 35% больше, чем в одиночку, в группе из четырех человек — на 75%, а из семи и более — уже на 96%.

В случаях со знаменитостями люди склонны думать, что успех музыканта, актера, писателя или политика был неизбежен с учетом его таланта и мастерства. Это заблуждение. Незначительные помехи или случайные стечения обстоятельств в ключевые моменты могут в корне изменить ситуацию. Тот или иной популярный певец, скорее всего, ничем не отличается от десятков и даже сотен талантливых исполнителей, о которых вы никогда не слышали. Более того, многие правители не выделяются среди десятков и даже сотен политиков, потерпевших неудачу на выборах.

Например, один наш знакомый, профессор экономики, изобрел оригинальную форму ментального учета. В начале каждого года он выделяет некую сумму (скажем, 2000 долларов) на пожертвование в благотворительный фонд «Дорога вместе». Если в течение года с профессором происходят какие-то неприятности, например штраф за неправильную парковку, он мысленно берет эти деньги из предназначенных на благотворительность. Такова его «страховка» от мелких финансовых неудач.

К счастью, Канеман и Тверски смогли придумать ответ на «как будто». Их работы по эвристике и отклонениям и результаты исследований в области теории перспектив ясно указывали на то, что люди вовсе не вели себя так, «как будто» они делали выбор в соответствии с моделью рационального экономического поведения. Когда испытуемые в экспериментах Канемана и Тверски делали выбор в пользу менее привлекательного варианта ответа, т. е. альтернативный вариант был во всех отношениях лучше, никак нельзя утверждать, что они действуют так, «как будто» принимают решение на основе верного суждения. Также нельзя утверждать, что покупательское поведение профессора Розетта в отношении вина является рациональным.

«Маржинальный анализ» может служить иллюстрацией этого аргумента. Как уже упоминалось в главе 4, фирма, стремящаяся к максимизации прибыли, установит цены и производительность на уровне, где предельные издержки будут равны предельной прибыли. То же самое относится и к найму работников. Найм продолжается до тех пор, пока издержки на последнего работника не станут равны приросту прибыли, которую этот работник приносит. Эти выводы могут показаться довольно безобидными, но в конце 1940-х на страницах «Америкэн экономик ревью» кипели дебаты о том, действительно ли поведение руководителей организации соответствовало этой модели.

Это пример хорошей архитектуры выбора. Решения принимают гуманы. Задача руководителя — максимально облегчить им жизнь. Рассылайте напоминания и старайтесь минимизировать проблемы для тех, кто, несмотря на все ваши и свои усилия, оплошает.

Кэролин мы назовем «архитектором выбора». Это тот, кто отвечает за организацию контекста, в котором человек принимает решения.

Эконы никогда не примут важное решение, не сверившись с аналитической системой, если на это есть время. Гуманы часто удовлетворяются ответом, который подсказывает «внутренняя ящерица», и ни на секунду не задумываются.