Цитаты из книг автора «Ричард Шеридан»

сожалению, Дейв не может даже выйти из своей «башни» из-за того принципа, по которому производится наем работников в нашей отрасли. В его резюме будут отражены знания только в одной конкретной области.

«Дэйв» — в действительности его звали по-другому — был моей основной «башней знаний», членом команды с уникальными, огромными техническими знаниями. Тот факт, что член совета знал его настоящее имя, дал мне четкий сигнал: Дэйв должен быть счастлив здесь.

Если клиент упорствует в таком традиционном мышлении, наша команда, вероятно, не подходит для него. Мы считаем, что привычка доверять только глубоким знаниям душит инновации. Нам может потребоваться выучить новый язык программирования или освоить какой-то инструмент программного обеспечения для проекта клиента. Наша компания создана как раз для того, чтобы разбираться с такими вопросами. Мы не упустим ни единого шанса, когда возникает возможность научиться чему-то новому. Мы покупаем книгу, открываем ее — и начинаем работать и учиться одновременно.

Потенциальные клиенты часто колеблются, когда я говорю им, что наша команда узнает что-то новое, работая над их проектом. Они говорят, что не желают тратить ни цента на обучение моих сотрудников. Конечно, я пытаюсь убедить их, что за большую часть знаний, которые будет использовать моя команда, кто-то уже заплатил сколько-то центов, четвертаков и даже миллионов долларов. Но все же многие до сих пор настаивают, чтобы над их проектами работали исключительно специалисты. Они хотят видеть людей, у которых есть глубокое понимание индустрии или, как минимум, трехлетний опыт работы с выбранной технологией.

Впрочем, у нас в Menlo «поток» другой. У нас это «поток» команды, а не одного человека. Мы шумно работаем все вместе. Одно из наших немногих правил — запрет на наушники. Если вам нужны наушники, чтобы войти в состояние «потока», значит, вы не подходите для Menlo. Критики говорят, что в шумном помещении, таком как наше, невозможно работать. Они заявляют, что здесь нельзя сконцентрироваться. Они уверены, что здесь нереально что-либо сделать. Они забывают о том, как сильно может раздражать коллега, сидящий через три ячейки от вас и громко обсуждающий по мобильному телефону матч, прошедший на выходных

Четверо из нас — Джеймс Гебель, я и еще двое коллег Джеймса из Appnet, Боб Симмс и Том Мелош, — сразу же начали обсуждать возможность основать новую компанию. Мы знали, как построить великолепное машинное отделение, в котором царила бы радость. К сожалению, в первый раз мы соорудили нечто подобное внутри «Титаника». И когда корабль налетел на айсберг, машинное отделение утонуло вместе с ним. И это не было ошибкой персонала машинного отделения.

Радость — это глубокое удовлетворение, которое вы получаете от успешных тренировок и завершения марафона.

Однако дело в том, что радость — явление более глубокое, значимое и содержательное. Счастье — кратковременное состояние. Вы можете чувствовать радость, не будучи при этом счастливым каждое мгновение.

Есть множество предположений о том, почему братья Райт смогли оторваться от земли, а Лэнгли — нет. Моя гипотеза очень проста. Лэнгли пытался построить самолет. Братья Райт хотели летать.

На следующих страницах мы рассмотрим, что следует использовать высшему руководству, чтобы привнести радость в рабочую атмосферу своей компании: это простые и повторяющиеся процессы, которые приводят к предсказуемым результатам; это новая мощная кадровая политика вместо традиционной; это продукты, создаваемые специально для предполагаемых потребителей; наконец, это обеспечение качества, гарантирующего, что телефон вашей службы поддержки никогда не за­звонит.