Цитаты из книг автора «Ричард Брэнсон»

сумей мы привлечь на свою сторону искусство быть молчаливыми, чтобы слушать, мы могли бы заметно повысить нашу способность учиться и извлечь гораздо больше пользы из времени, проведенного в школе.

Видишь, если бы ты смотрел телевизор, мы бы не смогли насладиться такой увлекательной дискуссией!»

Для меня радость очень важна — в том числе и в бизнесе. Это вообще критерий номер один в любом проекте, за который я берусь.

Если вы располагаете временем для «управляемой прокрастинации», воспользуйтесь этой возможностью

Хорошее решение основано на знании, а не на цифрах»

Избегайте принимать решения «в вакууме». Каждое решение в какой-то степени влияет на реализацию дальнейших возможностей в так называемом «потоке решений». Допустим, эта возможность «слишком хороша, чтобы ее упускать», но как она скажется на других проектах или приоритетах и если сейчас не лучшее время для нее, то чем вы рискуете, отложив ее на согласованный период времени? Если вы не справитесь с этим и еще одним проектом, который ждет своего часа, то какому из них следует отдать предпочтение и почему?

Если вам не привели существенных доводов «против», это еще не означает, что их нет. Поручите их раскопать и оцените, пока есть время, — если они всплывут постфактум, это не сделает вам чести. Требование провести такие «раскопки» вдвойне важно в том случае, когда все единодушно высказываются в пользу данного проекта. И на солнце есть пятна, поэтому упорно ищите скрытые изъяны и по возможности устраняйте их.

Работать в группе — это всегда компромисс. Но при наличии здорового баланса потери от компромисса компенсируются приобретениями от сотрудничества»

Стив Джобс в разговоре со своим биографом Уолтером Айзексоном: «Творчество возникает при незапланированных встречах, при спонтанных обсуждениях. Случайно наталкиваешься на кого-нибудь, спрашиваешь, чем они занимаются, говоришь: “Ух ты!”, и скоро у тебя в работе куча разных идей».

исследование журнала Harvard Business Review выявило одну интересную особенность: команды работали лучше, когда участникам ставили задачу, но не давали четких указаний, как достичь общей цели. Разумная доля неопределенности пробуждает креативность мышления, что приводит к лучшим результатам, чем при «разжевывании», что конкретно нужно делать для выполнения задачи группой