Наши люди всегда работают в “режиме волонтера”, а там, если брать за индикатор напряженные отношения между работодателем и работниками, — в постоянном “режиме заключенного”».
где управленческий и производственный персонал находятся на разных берегах болота из недоверия, ожесточения и недовольства. Почти всегда в таких ситуациях виновата неспособность старшего руководства обеспечить сильное лидерство и/или неготовность меняться вместе с меняющимися временами.
успех или провал вашего бизнеса больше всего зависят от людей и что создание и поддержка веселой, семейной культуры играют огромную роль в жизни компании.
Southwest смогла обойтись без соглашений о совместной эксплуатации авиалинии с другими компаниями, а это значит, что она ни от кого не зависит в планировании полетного расписания и ее не винят за потерю багажа на самолетах других авиалиний. Если вам нужен бизнес-кейс на тему «Выгоды от индивидуалистического подхода», лучшего примера, чем Southwest, не найти.
Как и во всех аспектах успешного бизнеса, выстраивание структуры, в которой сотрудники свободно и комфортно самовыражаются, требует лидера, готового задавать стандарты и подавать пример. Херб Келлехер из таких. С ним всегда можно быть уверенным — он режет правду-матку и такой же сумасброд, как его команда.
Мы говорим нашим людям: “Не переживайте из-за прибыли. Думайте об обслуживании клиентов. Прибыль — побочный продукт хорошего обслуживания клиентов. Это не цель и не самоцель”».
Девиз компании: «Нанимаем за характер, профессионализму учим» — и Херб всегда верил: если мы нанимаем и наделяем полномочиями правильных людей, которые следуют принципу «Относись к другим так, как ты хотел бы, чтобы они относились к тебе» и обеспечивают высочайший уровень сервиса, все остальное приложится.