Цитаты из книг автора «Ричард Брэнсон»

глобальную картину. Самое яркое подтверждение этому пришло в разгар спада 1992 года. Тогда я пытался найти деньги для установки индивидуальных телевизоров в спинках кресел наших самолетов. Я всегда верил, что Virgin должна предлагать лучшие развлечения в полете. Нам было нужно £10 млн на установку оборудования. Никто в Virgin Atlantic не мог дать необходимых средств, и однажды мы все сидели в Кроули в отчаянии, готовые отказаться от этой идеи, когда я подумал, что сделаю еще одну — последнюю — ставку. Я позвонил в компанию Boeing и попросил соединить с главным администратором Филом Кондуитом. Я спросил его, не установят ли они индивидуальные телевизоры в спинки кресел туристического класса, если мы купим десять новых самолетов Boeing 747–400. Фил был поражен, что кто-то думает о покупке самолетов во время спада, и с готовностью согласился. Затем я позвонил в компанию Airbus Джину Пиерсону и задал ему тот же самый вопрос о новых самолетах Airbus. Он согласился. После еще нескольких запросов мы обнаружили, что проще получить £4 млрд в кредит для покупки восемнадцати новых самолетов, чем £10 млн

придумали, мы бы обанкротились. Выбора не было. За несколько дней забастовки мы открыли наш первый магазин пластинок Virgin. Чтобы попасть туда, надо было преодолеть темный, узкий пролет лестницы, поскольку помещение находилось над обувным магазином, и все, что там было, это несколько полок, потертый диван и касса, но он научил нас всему, что мы сейчас знаем о розничной торговле. Есть прямая связь между этим крохотным магазином и мегамагазинами Virgin в Лондоне, Париже и Нью-Йорке. Это всего лишь вопрос масштаба, но сначала ты должен поверить, что ты можешь. Точно так же, по мере роста звукозаписывающей студии в те первые годы, каждая сделка была — пан или пропал. У нас могло не получиться заключить договор с группой «10СС», но мы по-прежнему стремились вперед, делая новую попытку в отношении следующей группы. Мы запустили авиакомпанию на крыле и молитве, и когда загорелся двигатель во время тестового полета, все могло быть кончено до того, как началось. Нам повезло: всякий раз, когда что-то шло не так, мы были на полшага впереди банков. Каким бы сложным ни было положение дел, необходимо иметь в голове всю

Для любого, кто начинает без финансовой поддержки, существует очень тонкая грань между успехом и неудачей. Приоритет — выживание. Сколько бы успешных проектов не было у Virgin, всегда существовала опасность, что средства закончатся. Virgin зарабатывала деньги, но я всегда инвестировал их в новые проекты, чтобы обеспечить рост компании. В результате мы редко позволяли себе роскошь иметь свободные деньги на счету. В течение всех этих лет мы пережили три экономических спада; терпели убытки; закрыли несколько компаний, и в некоторых случаях пришлось пойти на сокращение штатов. Но после 1993 года ни один банк никогда больше не диктовал нам, как вести бизнес. Мы обладали финансовой свободой. Я оказался одним из представителей редкой породы: большинству предпринимателей не удается дойти так далеко и выживать так долго. На пути к этой свободе пришлось преодолевать препятствия, неожиданно возникавшие перед нами. Когда мы начинали как компания, занимавшаяся рассылкой пластинок по почтовым заказам, и, соответственно, зависели от почты, как снег на голову свалилась шестимесячная забастовка почтовых служащих. Если бы мы

заслужили, возможно, что-нибудь и получится. Но это, конечно, нельзя гарантировать, даже следуя чьей-либо формуле. Бизнес — подвижная, изменчивая субстанция, и, насколько я понимаю, группа никогда не будет стоять на месте. Она всегда есть что-то видоизменяющееся и не поддающееся определению, и прошедшие годы продемонстрировали это. Когда несколько лет назад я начал писать книгу, компания Virgin еще не была вовлечена во многие виды деятельности, которые теперь отнимают так много времени. И только когда ты приступаешь к написанию книги, подобной этой, понимаешь, как далеко ты все еще готов пойти. Именно так я смотрю на эту книгу: как на всесторонний отчет о первых пятидесяти годах моей жизни — годах борьбы, но также и о незавершенных работе и жизни. За последние несколько лет компания Virgin достигла, возможно, более быстрых темпов роста, чем любая другая европейская группа, и в процессе роста она радикально изменилась. После продажи Virgin Music и нашей победы над British Airways в январе 1993 года я понял, что впервые за все время занятий бизнесом взобрался на стену и мог наконец разглядеть землю обетованную. Это не всегда было

немного не развлечься?» — и упускали главное. Для меня дело и было развлечением. Веселье лежит в основе моего подхода к ведению бизнеса, и оно с самого начала было ключом ко всему, что я сделал. Больше, чем любой другой фактор, веселье является секретом успеха Virgin. Я отдаю себе отчет в том, что идея бизнеса как веселья и творчества идет вразрез с принятыми условностями, и это, конечно, совсем не похоже на то, чему учат в бизнес-школах, где бизнес означает тяжелую скучную работу и много «дисконтированных денежных потоков» и «чистой приведенной стоимости». Хотя меня часто просят дать определение моей «философии бизнеса», я обычно не делаю этого, потому что не верю в то, что этому можно научить, как если бы это был какой-нибудь рецепт. Не существует ингредиентов или методик, которые будут гарантировать успех. Существуют параметры, которые, если им следовать, обеспечат продолжение бизнеса, но невозможно дать четкое определение нашего успеха в бизнесе, а затем хранить его в бутылочке, как духи. Это не так просто: чтобы быть успешным, надо выйти на улицу и побежать, отталкиваясь от земли; если у вас есть хорошая команда единомышленников и удачи чуть больше, чем

В этот момент я мог, разумеется, отойти от дел и направить все свои силы на рисование акварельными красками или мысли о том, как обыграть маму в гольф. Но это было не по мне. Люди спрашивали: «Почему бы тебе

Глава 29 Территория Virgin75 1993–1998 Год 1993-й был переломным для Virgin. С этого времени и впервые за весь период существования компании мы в изобилии располагали деньгами и в лице Virgin имели сильный бренд, который мог даваться компаниям самого разнообразного спектра. Перед нами была неизведанная территория, но мы наконец могли себе позволить следовать собственным инстинктам вместо того, чтобы тратить все свое время, убеждая других поступать так же. Совершив удивительный прыжок от Virgin Records к Virgin Atlantic, мы могли попробовать свои силы в чем угодно. Много воды утекло с тех пор, как на борту плавучего дома мы скопировали контракт звукозаписывающей студии и заключили договор с Майком Олдфилдом. Времена изменились, и теперь у нас в банке было £500 млн. Но я не был убежден в том, что их надо там оставить.

Или, как говорится в старой пословице, «Если оно ходит, как утка, крякает, как утка, и плавает, как утка, обычно это утка и есть».

они хотели сотрудничать с нами. Но как раз когда мы достигли этой высоты, все закончилось. — Кен? — спросил я. — Тебе решать, — ответил он. — Саймон? — Бери деньги. У тебя нет вариантов. Всякий раз, когда мне кто-то говорит, что у меня нет вариантов, я стараюсь доказать, что он не прав.

Победа Март 1992 — январь 1993 На столе уже фактически лежали £560 млн или $1 млрд, но я не хотел их. — Им нужно ответить сегодня до 14 часов, — сказал Джон Торнтон. Я повесил трубку и посмотрел на Саймона и Кена, сидевших напротив. Последние двадцать лет мы только и делали, что строили компанию, и теперь оказались совершенно не готовы продавать ее. Во многих отношениях подписание контракта с группой The Rolling Stones стало вершиной всего, что я когда-либо хотел сделать в Virgin Music. Двадцать лет мы бились, чтобы заключить с ними контракт, и вот сейчас наконец величайшая рок-н-ролльная группа в мире записывалась на нашей студии. Начав в 1973 году как студия грамзаписи, полагавшаяся на гений Майка Олдфилда, сейчас мы достигли совершенства: мы были студией, в чью пользу делали выбор многие крупнейшие группы мира. Артисты увидели, что именно с нашей студии началась сольная карьера Фила Коллинза, что мы смогли сделать с Culture Club и Питером Габриэлем, как мы раскручивали UB40 и