Цитаты из книги «Мышление лидера»

В культурах с низким уровнем доверия, будь то национальная или организационная культура, люди создают многочисленные механизмы контроля, политики и бюрократические органы. И все это, разумеется, не способствует высокой эффективности. И самое важное, склонность к контролю влияет на наше мышление, поведение и культуру нашей организации.

Сотрудничая с организациями из самых разных отраслей, мы выявили четыре распространенные проблемы, которые мешают оставаться сосредоточенными лидерам и их подчиненным. И те и другие постоянно подвергаются давлению, вечно заняты разными делами, перегружены информацией и работают под бомбардировкой отвлекающих факторов. В такой рабочей атмосфере внимание подвергается атаке со всех сторон. Подобные условия работы вынуждают нас прибегать к многозадачности, превращая в наркоманов, одержимых активной деятельностью. Как мы говорили в главе 3, многозадачность и одержимость активной деятельностью разрушают сосредоточенность и умение определять приоритеты.

словам Арне Соренсона, СЕО гостиничной сети Marriott, его роль руководителя заключается в том, чтобы верой и правдой служить 400 тысячам сотрудников компании. Философия бизнеса Marriott — заботиться о сотрудниках, чтобы те заботились о гостях сети. При таком подходе бизнес заботится о себе сам. Так что роль Арне — это роль не власти, а служения. «A как же насчет эго?» — спросите вы. Какова роль нашего «я» в альтруистичном лидерстве? Признаться, ему там нет места, ведь эго всегда жаждет внимания и признания. Великие лидеры сумели приручить этого зверя, чтобы «я» не становилось на пути важных и значимых интересов людей и компаний, которыми они руководят.

В книге Capitalism at Risk: Rethinking the Role of Business («Капитализм под угрозой: переосмысление роли бизнеса») профессора Гарвардской школы бизнеса Джозеф Бауэр, Герман Леонард и Линн Пейн утверждают, что советы директоров должны сосредоточиться на здоровье компании, а не на богатстве акционеров . Только так современные компании вернут доверие сотрудников и начнут получать устойчивые результаты. И как подтверждают наши практические и теоретические изыскания, в последнее время эта тенденция набирает силу. Фокус внимания руководителей медленно, но верно смещается в сторону долгосрочного здоровья организации и создания социально ориентированной культуры, в центре кото

Каждая сторона сострадательности требует особого внимания. Инструкции к упражнениям вы найдете в — «давать и получать») — известную буддийскую духовную практику. В Китае, Индии, Японии и Тибете она используется уже тысячи лет, передаваясь из поколения в поколение. Ее суть заключается в том, чтобы вспомнить о переживающем трудные времена человеке, который вам небезразличен, и представить, как вы снимаете с него груз проблем. Можете выполнять это упражнение одну минуту или столько времени, сколько хотите. Далее описана короткая практика «Тонглен», попробуйте выполнить ее. Вы также можете воспользоваться инструкциями из приложения (дополнительную информацию об этом см.

Но со временем он понял, что критику, даже самую суровую, можно высказывать с исключительно благими намерениями, например желая принести пользу ее получателю. «Речь ведь идет о жизни людей, — объяснил он. — Лидеру приходится принимать решения, правильные для организации, при этом он должен убедиться, что люди понимают причины его решений. Я не смягчаю свои слова и формулировки. Сотрудники

Вэньли рассказала нам любопытную историю о том, как ее сотрудник допустил весьма серьезную ошибку. Конечно, в любой профессии никто не застрахован от ошибок, и в этом нет ничего хорошего, но в сфере финансовой отчетности ошибки приводят к особенно негативным последствиям. Вэньли поговорила с этим подчиненным о том, как это произошло и какой урок он может извлечь из своего промаха. Она ни в чем его не обвиняла; ею руководило лишь желание разобраться в ситуации и понять, как можно ее исправить. Затем Вэньли вместе с подчиненным позвонила клиенту. Она сказала ему, что допустила ошибку, и искренне извинилась, а также сообщила, что ей удалось найти решение и сделать так, чтобы «клиент не пострадал».

«Если вы достигнете успеха, это будет вашей заслугой. Ответственность же за вашу неудачу лежит на мне».

У меня отличная новость! — крикнула я, едва переступив порог. — А мама ответила: “Ничего, подождет твоя новость. Сходи-ка в магазин, у нас кончилось молоко”. И я отправилась за молоком. А когда вернулась, была вне себя от злости. Я бросила домашним: «У меня была для вас замечательная, потрясающая новость. Меня только что назначили президентом PepsiCo. А вам, оказывается, нужно от меня только молоко». На что мама сказала: «Позволь кое-что тебе объяснить. Ты можешь быть президентом PepsiCo, но в этом доме ты прежде всего жена и мать. Это место не может занять никто. Так что впредь оставляй свою корону в гараже» .

Исследователи обнаружили, что Влияние лидера на доверие в команде очень велико. Если вы честны и открыты и подчиненным известны ваши ценности, доверие укрепляется. Поэтому лидер обязан избегать любой фальши. При этом, что не менее важно, доверие в команде зависит и от того, как вы его демонстрируете