Цитаты из книги «Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR»

ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОГРЕСС Тереза Амабайл, профессор Гарвардской бизнес-школы, много пишет о том, что она называет «принципом прогресса». Он означает следующее: Самое важное из всего, что может поднять настроение, повысить мотивацию и вовлеченность в течение рабочего дня, — это достижение прогресса в серь­езном деле. И чем чаще люди чувствуют, что прогресс есть, тем больше шансов, что их креативность сохранится в долгосрочной перспективе. Независимо от того, пытаются ли они подтвердить научную гипотезу или выпускают высококачественный продукт / услугу, ежедневный прогресс — даже маленькая победа — влияет на их чувства и отношение к работе63. Эта мысль играет очень важную роль для ваших ключевых результатов. Необходимо сверять ключевые результаты с показателями вашего прогресса регулярно, минимум раз в две недели. Если до последнего дня квартала вы не знаете, достигнут ключевой результат или нет, у вас нет возможности повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников на регулярных сверках.

РАЗРАБОТАННЫЕ СВОИМИ СИЛАМИ В описанном выше примере мы увидели, какие проблемы возникают, когда ключевой результат устанавливается руководителем единолично и игнорируется важность его понимания всеми участниками процесса. IT-специалисты приняли ответственность за ключевой результат, но на самом деле они не «владели» им, и в этом суть проблемы. Сотрудников и команды, ответственные за реализацию ключевых результатов, следует активно вовлекать в процесс, особенно на этапе разработки ключевых результатов. Всегда проще (и интереснее) выполнять то, что вы помогали создавать, ведь вы формировали ваши намерения, исходя из общего понимания желаемого результата и вашей готовности найти инновационные пути его достижения. Большинство OKR должны появляться у вас как у владельца OKR, а не быть директивно спущены сверху. Мы надеемся, при создании OKR вы будете сочетать подходы «сверху вниз» и «снизу вверх». В главе 4 мы поговорим об этом более подробно.

ТОЧНЫЕ Формулируя ключевые результаты, крайне важно разъяснить термины и понятия, обеспечить взаимопонимание, чтобы укрепить взаимодействие между командами и избежать ненужной и вредной двусмысленности.

ВДОХНОВЛЯЮЩИЕ Результаты многолетних научных изысканий, посвященных изучению целей, четко и убедительно показывают: чем выше планка, тем выше результат команды и удовлетворенность от работы62. И наоборот, облегчая достижение результата, вы можете надеяться на успех, но мотивация и работоспособность, скорее всего, снизятся. Итак, составляя ключевые результаты, расширяйте границы, бросайте вызов своим командам и мотивируйте их мыслить по-другому (вспомните, о чем говорил Никет Десаи). Важный момент (мы затрагивали его, когда обсуждали достижимость целей): необходимо убедиться, что поставленный результат в принципе достижим. Один из способов — грамотная оценка ключевых результатов.

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ Цели всегда являются качественными, поскольку выражают желаемое действие, в то время как ключевые результаты — непременно количественные, то есть с помощью цифр мы можем точно определить, достигнута цель или нет. Это может быть числовой показатель (количество новых посетителей вашего сайта), сумма в денежном выражении (выручка от новых продуктов), процентная величина (доля постоянных клиентов), а также любой другой количественный показатель. Прогресс по ключевым результатам никогда не должен вызывать разногласий, вот почему так важна роль цифр. Обеспечивая ясность через объективность, цифры исключают любые сомнения относительно того, достигнута ли цель. Но цифры позволяют не только оценить достижение.

Поэтому предлагаем вам создавать краткие описания для каждой цели. Описание цели четко отражает то, что подразумевается под самой целью, и это делает ее понятной. Описание цели не должно быть длинным — в большинстве случаев достаточно нескольких предложений. В описании приводится совокупность причин, объясняющих, почему данная цель значима, как она связана с целью на уровне компании, как соотносится с любыми взаимодействиями и с внутренними клиентами, которых она поддерживает или на которых опирается для достижения результата. Воспринимайте описание цели как аргумент в пользу ее существования — как будто вы пишете пояснительную записку вашему CEO, где рассказываете, почему эта цель вообще имеет право на жизнь.

ЧТО СДЕРЖИВАЕТ ВАС?58 Лондон, 1841 год. Американский портретист Джон Гофф Рэнд сталкивается с той же проблемой, что и все художники того времени: как сохранить масляные краски, не допустив их высыхания. Рэнд и его современники использовали свиной мочевой пузырь, который скрепляли бечевкой. Чтобы извлечь краску, его протыкали гвоздем. Однако герметично закрыть пузырь после этого было невозможно, и краска очень быстро засыхала. Кроме того, свиные мочевые пузыри было неудобно транспортировать: они часто лопались, и драгоценное содержимое вытекало. Рэнд тщательно изучил проблему и нашел решение — оловянный тюбик для краски. Хотя новинка не сразу завое­вала популярность, она оказалась именно тем, чего не хватало импрессионистам: теперь они могли писать вне своих студий и черпать вдохновение на природе. Благодаря изобретению Рэнда художники получили возможность писать в любом месте: в кафе, в саду, на набережной. Тюбик для масляной краски радикально изменил использование цвета: можно было быстро и легко готовить и перевозить новые яркие пигменты, например желтый хром и изумрудно-зеленый, что позволяло художникам запечатлеть все зримое великолепие в любой момент. Изобретение тюбика оказалось настолько важным, что Ренуар говорил: «Без красок в тюбиках не было бы ни Сезанна, ни Моне, ни вообще импрессионизма»59. Мораль этой истории такова: главное — распознать проблему и разрешить ее, чтобы изменить ситуацию к лучшему, и это в равной степени относится как к целям, так и к картинам импрессионистов. Выбирая возможные цели, задайте себе вопрос: что мешает исполнению вашей стратегии? Трезвый взгляд на проблемы, отделяющие вас от успешного исполнения, — отличная стартовая точка для создания целей.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРОСТЫЕ ФОРМУЛИРОВКИ Мы уже подчеркивали важность этого пункта, но нелишним будет повторить еще раз. В современной бизнес-среде так много различных направлений, что эксперты запросто могли бы предлагать цели, собранные из заумных слов и выражений и понятные только избранным. Если вы хотите точно передать суть цели, выбирайте предельно ясные формулировки, чтобы обеспечить максимально четкое понимание цели и ее важности. Также мы советуем ограничить количество акронимов. Используя их, убедитесь, что каж­дому сотруднику понятен их смысл.

НАЧИНАЙТЕ С ГЛАГОЛА Основополагающий совет, которым часто пренебрегают. Цель — это краткое утверждение, которое описывает масштабную задачу по продвижению организации вперед в желаемом направлении. Это подразумевает действие, поэтому крайне важно начинать цель с глагола, задающего желаемое направление. Для простоты и краткости многие компании сокращают свои цели. Возьмем, например, на первый взгляд безобидную лояльность клиентов. Лояльность клиентов не цель, а скорее призрачная надежда. Едва ли она поможет сотрудникам понять, что именно необходимо делать, чтобы ее достичь. Чего хочет компания: максимально повысить лояльность, выстроить ее или выгодно использовать? Каждая из этих целей существенно отличается от двух других, и каждая требует своего подхода. Глаголы действия — вот что воплощает в жизнь ваши цели.

ПРИМЕНЯЙТЕ ПРОСТЫЕ ПРАВИЛА Недавно было проведено исследование, в котором приняли участие 180 китайских старшеклассников. Изучались методы развития креативности. Учеников разделили на три группы и поставили перед ними две задачи: закончить рассказ и составить коллаж из стикеров. Первая группа просто получила задание. Вторую специально попросили проявить креативность. В третьей группе задание сопроводили лаконичными конкретными инструкциями (например, «сложите или разорвите наклейки, чтобы изменить форму и размер объектов»). Креативность оценивали четыре независимых эксперта. Наиболее креативной оказалась третья группа — та, которая получила простые, но конкретные правила57. Четкие инструкции стали для учеников стартовой точкой и направили их творческий потенциал в нужное русло. И хотя мозговые штурмы по-прежнему невероятно популярны, если начинать с чистого листа, можно заглушить и даже погубить на корню нашу креативность. Прежде чем приступить к созданию целей, обозначьте границы, в которых будете действовать. Для начала можно составить чек-лист и включить в него те пункты, которые мы рассматривали выше, когда изучали характеристики эффективных целей.