Введение

Добро пожаловать в мой мир экстремально бережливого мышления. После того как вы прикоснётесь к преимуществам Лин, вы захотите его, вы будете стремиться к нему и делать всё, чтобы заполучить его.

Поскольку Лин произвёл невероятные изменения в моей жизни – как личной, так и профессиональной, – я бы хотел в названии книги передать то, как возможно выстроить настоящую психологию бережливости Лин. Среди огромного количества книг по бережливому производству мне не попадались по-настоящему захватывающие. Мои друзья, с которыми я гоняю на горном велосипеде, сказали бы: «Ты псих!» На самом деле, когда я искал книги и сайты, для того чтобы порекомендовать их другим людям, всё, что я нашёл, были книги с какими-то запутанными диаграммами и сложными теоретизированными изложениями разных бизнес-направлений – уж точно не тот забавный Лин, который я знал и любил.

Данная книга не предназначена для обладателей степени MBA или для людей, интересующихся теорией производства или различными схемами. Цель этой книги – показать путь тем людям, которые хотят изменить к лучшему свою повседневную жизнь и на работе, и дома. Лин не настолько сложен, как его подают разные эксперты и учебники. На самом деле, по мере того как вы позволите Лин войти в свою жизнь, вы увидите, что чем больше бережливого мышления в вашей жизни, тем большее удовольствие вы от неё получаете.

Бережливое мышление помогло мне развить свой бизнес от небольшого гаража до международной корпорации с многомиллионным оборотом. У меня самые преданные и самые задорные сотрудники, о которых мог бы мечтать любой владелец бизнеса. Я стал воплощением американской мечты, потому что нашлись люди, которые поделились со мной гениальными идеями мышления Лин. И так же, как мои японские наставники, я бы хотел поделиться своим бережливым мышлением с другими людьми и тем самым внести свой вклад в создание процветающей и продуктивной психологии бережливости по всему миру.

Бережливое мышление – это интересно и захватывающе! Идеи, которые я почерпнул у своих Лин-друзей, просто тектонические! Я попытался написать книгу о бережливости – короткую, наглядную и простую.

На рынке представлено множество семинаров, пособий и учебников. Я же хотел написать книгу, которая бы сделала бережливое мышление доступным для всех, от домохозяек до руководителей самого высокого звена.

У меня вошло в привычку прочитывать для моего собственного интеллектуального развития одну книгу в неделю. И по прочтении книги я всегда спрашивал себя: «Что я узнал такого, что могло бы перевернуть мой мир, если бы я взял это на вооружение?» Я включил эти свои открытия в специальное обобщение в конце каждой главы, выведя их под заголовком «Основная идея».

В этом обобщении самым бережливым способом закрепляется один из основных моментов (одна основная мысль) каждой конкретной главы. В любое время вы можете вернуться, чтобы быстро просмотреть и запомнить эти основные мысли. Итак, приготовьтесь, мы отправляемся в захватывающее путешествие… Скоро вы начнёте думать и воспринимать бережливый образ жизни Лин!

Глава 1
Что такое Лин?

Десять лет назад я отправился в своё Лин-путешествие. Мне никогда раньше не приходилось слышать этого слова, но то, что произошло впоследствии, просто поразительно. Мы с моей женой открыли свою компанию FastCap в собственном гараже в 1997 году. FastCap – это производственная и девелоперская компания, специализирующаяся на производстве инновационных инструментов и оборудования для столяров и строителей. Почему деревянные изделия? Потому что я одержим этой страстью – взять в руки брус гондурасского красного дерева и смастерить из него что-нибудь.

Нашим первым продуктом стали самоклеящиеся крышечки, закрывающие отверстия для болтов внутри шкафов. Следующим нашим продуктом стал лазерный нивелир Laserjamb, который я придумал, когда работал столяром. Я придумал, как производить и продавать их. Я стал экспертом в этой области (кстати, моя следующая книга будет называться «Как придумать, а затем продать что-либо гениальное»).

Мы обратились в банк, чтобы получить свой первый кредит. Это была сумма в 250 тыс. долларов, огромные деньги для нас. Правление банка одобрило выдачу кредита, но поскольку мелкие предприятия часто разоряются, президент банка решил всё лично проверить. Он сам пришёл в компанию FastCap, чтобы убедиться, что «интуиция его не подвела». Осматривая наши мастерские, президент банка заметил, что на предприятии царит прекрасная трудовая дисциплина, что процесс очень чётко организован и что всё идёт как по маслу.

По окончании своей экскурсии он сказал мне: «Пол, я дам тебе столько денег, сколько тебе нужно. Я никогда не видел, чтобы бизнес был так прекрасно организован. Похоже, что ты на самом деле знаешь, что делаешь».

Поскольку я сам очень гордился своим детищем, это было для меня лучшим комплиментом. Тогда мы с женой очень упорно работали, чтобы наш бизнес развивался, и мы только что выиграли приз «Новый бизнес-проект года» (округ Вотком).

Стоит ли говорить, что слова президента банка лишь укрепили нас в нашей уверенности, что мы движемся в верном направлении. Мы получали хорошую прибыль, наш бизнес расширялся, а в нашей компании царил молодой и дерзкий задор.

Мы быстро росли и развивались, и всё казалось прекрасным. Что могло быть не так с бизнесом, который приносит прибыль и о котором так лестно отзывался президент местного банка? Здесь возникает второй вопрос: «Могут ли у успешной компании возникнуть существенные проблемы?»

У нас были проблемы инвентаризации – в частности, с сортировкой поставляемого сырья. Я нанял производственного консультанта, чтобы он предложил нам программу для более эффективного управления нашими запасами. После того как консультант осмотрел всё наше производство, я спросил его: «Итак, Трейси, что ты думаешь? Можешь ли ты мне помочь?

Его ответ меня озадачил. Он сказал: «Ну, я не знаю». Я снова спросил: «Так в чём, по-твоему, моя проблема?» Он помолчал, ещё раз оглядел наш цех и сказал: «Ты хочешь знать правду?» Я ответил: «Конечно!» Он сказал: «Вы не знаете, что вы делаете, и вы ничего не знаете о производстве».

Вот это да! Всего за неделю до этого президент банка сказал, что моя компания лучшая из тех, что он когда-либо видел. А теперь этот парень заявляет мне, что я не знаю, что я делаю и что я, по существу, нахожусь в свободном падении.

Чтобы понять, как непросто мне было смириться с тем, что я услышал, нужно знать моё прошлое. Всё, чего я добился в жизни к тому моменту, я сделал сам и при этом немало преуспел.

Я заработал звание Eagle Scout в 14 лет, а когда мне исполнилось 16 лет, я сделал свой первый музыкальный инструмент, получив высокую оценку от мастера по изготовлению гитар Боба Тэйлора, который тут же пригласил меня на работу в свою компанию Taylor Guitars. Мне посчастливилось приложить свою руку к первым двум тысячам гитар, выпущенных его фабрикой.

Таким образом, после окончания колледжа я имел производственный опыт и поэтому пошёл работать преподавателем ремёсел.

А затем меня взяли менеджером на строительство стоквартирного дома. Это был очень непростой строительный проект, тесно связанный с производственным процессом.

Кроме того, я был одним из ведущих строителей, которых привлекали для работы в журнале Architectural Digest в Бэль-Эйре (Калифорния), а также занимался восстановлением исторических зданий в Пасадене. Тогда мне было чуть больше 20 лет.

И вот сейчас, после всех этих лет, я был абсолютно уверен, что прекрасно разбираюсь в принципах производства, ведь у меня огромный опыт работы в производстве, что доказывается внушительным списком моих достижений. А тут приходит какой-то парень, которому я плачу́, чтобы он помог мне улучшить мой бизнес, а он вместо этого заявляет, что я не знаю, что я делаю.

Тем не менее я сдержался и спросил: «Хорошо, Трейси, что мне нужно делать?» Он ответил: «Ты должен кое-чему научиться, а именно – производственной системе Toyota, по-другому эта система называется Лин-производство, то есть бережливое производство».

Я спросил: «А что такое Лин?»

Это я собирался выяснить.

Глава 2
Неужели я настолько плох?

Уже на следующей неделе после известной вам фразы: «Вы не знаете, что значит производство», – двое парней, которых звали Брэд и Джон, стояли у нашей двери. Брэд и Джон выросли в Японии, где провели детство с родителями-миссионерами. Они долгое время работали переводчиками у японца, который преподавал бережливый образ жизни американским компаниям, и так хорошо овладели этой проблемой, что решили начать работать самостоятельно, а мою компанию FastCap они выбрали в качестве своей первой «жертвы».

Я был впечатлён их наблюдениями, но цена, которую они запросили за свои услуги, ошеломила меня – 10 тысяч долларов в неделю. Я владел всего лишь небольшим бизнесом, а не банком. И это была гигантская сумма для меня, но я знал, что мне нужна помощь, если я хочу вывести свой бизнес на новый уровень. К тому же кое-что из их не лишённых смысла выводов мне было понятным. Я решил рискнуть, но сначала убедил жену позволить мне потратить эту большую сумму.

Впоследствии мы убедились, что это было одним из самых правильных решений, которые мы когда-либо приняли. С того момента у нас не было дороги назад. Это было, как если бы после игры в своё удовольствие в баскетбол по выходным с коллегами по работе мы перешли к серьёзным тренировкам в олимпийской сборной. Привычная размеренная жизнь для нас кончилась.

Парни задавали вопросы обо всём, начиная с того: «Почему вы производите так много изделий одного вида?» Я ответил: «Потому что на настройку оборудования для каждого варианта нашего продукта уходит много времени. Вот нам и приходится изготавливать большие объёмы продукции впрок, на несколько месяцев вперёд».

Брэд и Джон сказали мне, что это чистые потери, потому что произведённые впрок изделия нужно инвентаризировать, складировать, а затем следить за их сохранностью и состоянием. А если произвести только необходимое количество, то не понадобятся все эти лишние затраты на инвентаризацию, складирование и хранение произведённой продукции. Таким образом сократится огромное количество расходов. И если вас смущает время, которое необходимо для настройки станка, то нужно просто найти способ его сократить… Например, вместо обычных 45 минут попробуйте выполнить настройку станка за пять минут.

«Послушайте, – сказал я, – я вам в отцы гожусь. Я занимаюсь своим делом уже много лет и знаю, что невозможно за пять минут хорошо перенастроить станок». Брэд улыбнулся и сказал: «Вам ещё предстоит много узнать о бережливом производстве». В течение следующей недели парни наблюдали за нашим производственным процессом и оценивали всё, что мы делали: выбор трафарета, смена инструментов, расстояние, которое требуется пройти до того или иного оборудования. Каждый шаг производственного процесса оценивался по его эффективности и простоте. Всё это помогло нам внести значительные изменения в процесс и сократить время настройки станка, что в итоге позволило нам легко изготавливать изделия любых размеров, формы и цвета, в зависимости от конкретного желания клиентов, а не производить все возможные варианты в больших объёмах.

И вот вместо 45 минут нам удалось сократить процесс настройки станка почти до пяти минут. Я готов был съесть свою собственную кепку. Но что ещё более важно, мы и по сей день продолжаем совершенствовать этот процесс. Это позволило нам уменьшить время настройки станка до рекордных двух минут.

Таковым было моё знакомство с бережливым мышлением. Изначально я был абсолютно уверен, что идеи Брэда и Джона недостижимы, но уже через несколько недель убедился в обратном, я собственными глазами увидел: невозможное возможно. Мой первый опыт работы по методике бережливого производства позволил мне познакомиться с двумя его основополагающими принципами: устранение потерь и постоянное усовершенствование.

В то время как президент банка был впечатлён при виде чистого и хорошо организованного цеха, Брэд и Джон сразу обратили внимание на множество сотрудников, которые были вовлечены в громоздкий процесс по производству ненужной в настоящий момент продукции, которая затем требовала постоянного обслуживания, хранения и т. д. Для того чтобы исключить потери от производства избыточных запасов, мы должны были тщательно проанализировать весь производственный процесс и найти пути его усовершенствования. Бережливое мышление предполагает, что всё может постоянно и бесконечно улучшаться. Если вы считаете, что усовершенствования достаточно делать пару раз в год (как съездить в отпуск и снова вернуться к привычной работе), вы сильно заблуждаетесь.

Прочитав книгу «Метод Toyota», я сделал для себя вывод, насколько радикальной на самом деле является идея «непрерывного улучшения». Теперь я понимаю, что потери энергии, выброшенные на ветер деньги, потраченные впустую ресурсы и время постоянно тянут нас назад.

Если вы думаете, что ваша жизнь или ваш бизнес вполне хорошо идут, вы заблуждаетесь. Компания Toyota ежегодно реализует миллионы рацпредложений своих сотрудников по всему миру, при этом они уже более 50 лет руководствуются принципами бережливого мышления. Как говорит мой хороший друг и последователь Лин-психологии Джефф Каас, «потери – как гравитация: они тянут вас назад семь дней в неделю и 24 часа в сутки. И если вы не найдёте способ это преодолеть, то проиграете!

Глава 3
Под заказ

Следующие недели для меня были похожи на посвящение в новую религию – это было погружение в новый способ мышления. После того как я познакомился с результатами сокращения потерь и с концепцией непрерывного совершенствования, мне была представлена идея «под заказ», то есть идея изготовления продукта по индивидуальному заказу.

Для современного американца эта концепция абсолютно чужда, поскольку с прошлого столетия наша культура полностью перешла на экономику, которая опирается на массовое производство. Мы живём в эпоху, девизами которой могут служить фразы: «Чем больше, тем лучше», «Унификация всего!» или «Если что-то хорошо, то этого нужно как можно больше». Разве не так?

И компания FastCap не стала исключением. Наш цех был ориентирован на массовое производство, глобальное мышление, что абсолютно противоречит идее «под заказ».

В нашей компании FastCap мы производили большие партии продукции независимо от того, какое количество заказов получали, потому что верили, что так мы экономим время и деньги. В итоге выяснилось, что, выполняя огромный объём работ, мы производили и горы отходов, поскольку ориентировались на модель массового производства.

Например, мы выпускали лазерный нивелир Laserjamb партиями по 100 штук. По нашим расчётам, на производство одного Laserjamb мы тратили около 45 минут. Таким образом, на партию в 100 штук уходило около 75 рабочих часов от начала и до конца. Мы считали, что, производя их партиями по 100 штук, мы экономим время и при этом гарантируем их постоянное наличие на складе, в случае если поступит заказ на них. Когда Брэд и Джон предложили нам выпускать этот инструмент по одному и только тогда, когда на него поступит заказ, я подумал, что они оба сошли с ума. По-моему, я ответил им тогда: «Нет, так не пойдёт!»

На нашем предприятии мы создали необходимые площади для того, чтобы производить свою продукцию. При изготовлении инструментов партиями по 100 штук нам требовалось место для размещения всей партии на каждом этапе производства. Для начала нам нужно было достаточное количество верстаков, чтобы разместить на них все нивелиры Laserjamb одновременно. Кроме того, нам необходимо было как-то транспортировать нивелиры из одной части фабрики в другую.

Производство крупными партиями требовало больших площадей, оборудования, персонала и денег. Но я считал, что это неизбежное зло, которое гарантирует эффективность. Производство партиями по 100 штук казалось мне наиболее резонным. Безропотно подчинившись рекомендациям Брэда и Джона, мы стали производить нивелиры Laserjamb по одному. На мой взгляд опытного производителя, этот процесс должен был стать слишком утомительным и трудоёмким, а потому неэффективным. Я очень хотел утереть носы этим так называемым экспертам, доказав им бесполезность всей этой затеи. Я подшучивал над ними; во всяком случае, тогда мне так казалось.

Первую неделю они провели, разбивая цеха на небольшие секции П-образной формы. Моя компания выглядела так, как будто по ней пронёсся смерч, а я сам стал его жертвой. Вы же помните, как я гордился своей прекрасной компанией и своими производственными талантами?

Было довольно унизительно наблюдать за тем, как эти двое безусых юнца полностью переделывают всё в моей компании, демонтируют самые важные компоненты. Это воспринималось так, как если бы кто-то мне сказал: «Пол, твой ребёнок уродлив. Мы его у тебя забираем». Несправедливо по отношению к моей «молодой и дерзкой» компании!

Как вы думаете, что произошло дальше? Мои глаза как будто открылись под магией бережливого мышления.