Цитаты из книг автора «Питер Тиль»

права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в ко

Чтобы добиться этого, спросите себя: каким будет мир через 10 или 20 лет и сможет ли мой бизнес в него вписаться?

руководители компаний из сферы чистых технологий повсюду ходили в костюмах и галстуках. Это был громкий сигнал об опасности: настоящие инженеры носят джинсы и футболки. Так что мы установили для себя правило: не инвестировать в компании, чьи руководители приходят к нам на встречу разодетыми по последней офисной моде.

Этого не случилось, но, даже если бы его предсказание оказалось точно, оно бы ему не помогло: тонкопленочные солнечные батареи — лишь одна из десятка разновидностей этих устройств. Между тем клиенту безразлично, какую именно технологию применяет производитель: ему важно лишь, чтобы она наилучшим образом справлялась со стоящими перед ним проблемами.

Лишь добившись десятикратного превосходства, вы сможете с уверенностью заявлять о преимуществах своего решения, которые будут

Нам нужен был другой, меньший нишевой рынок с большой скоростью оборота средств.

Через четыре-пять месяцев в сети числились сотни тысяч пользователей — а значит, у нас в руках была реальная возможность создать великую компанию, переводя деньги за небольшой процент от суммы, который в конечном итоге оказался выше стоимости привлечения клиента.

Сеть PayPal изначально включала 24 пользователя, причем все они были сотрудниками PayPal. Привлекать клиентов с помощью баннерной рекламы оказалось делом слишком затратным. Тогда мы стали платить людям за то, чтобы они присоединялись к системе, и доплачивать тем, кто приводил с собой друзей, — и добились необычайно быстрого роста. Эта стратегия обходилась нам в $20 с клиента, но зато сеть росла на 7% в день, то есть общее число пользователей удваивалось примерно за 10 дней.

кампаниям, однако стартапам следует бороться с искушением вступить в бесконечную гонку с крупными корпорациями за самый яркий телеролик или самый искусный PR-ход.

Лучшее, что я сделал как руководитель PayPal, — возложил на каждого сотрудника ответственность за что-то одно. Каждая из задач была сугубо индивидуальной, и сотрудники знали: я буду оценивать их вклад по тому, как они справляются с этим одним-единственным делом. Я начал эту практику, чтобы упростить для себя руководство людьми, но позднее заметил и еще один подспудный результат этой практики: определенность ролей уменьшает число конфликтов. Чаще всего стычки между коллегами происходят из-за конкуренции при выполнении одних и тех же обязанностей. Для стартапов эта проблема особенно