Цитаты из книг автора «Питер Сенге»

Действие всех факторов, определяющих неспособность человека к обучению, которые были описаны в главе 2, можно проследить на примере «пивной игры». Из-за установки «Я — это моя работа» игроки перестают замечать, как их действия влияют на работу остальных. При возникновении проблем они тут же начинают перекладывать ответственность друг на друга: «врагами» становятся остальные игроки и даже потребители. Начиная действовать «проактивно» и увеличивая объем заказов, они еще сильнее ухудшают ситуацию. Так как проблема нарастает постепенно, они не осознают всей сложности ситуации, пока не оказывается слишком поздно. В целом они не извлекают уроки из своего опыта, так как важнейшие последствия их действий проявляются где-то в системе и создают те самые проблемы, в которых они обвиняют остальных17. «Команды» участников (обычно каждую роль в игре исполняют два или три человека) увлекаются взаимными обвинениями и упускают возможность научиться чему-то на ошибках других18. Самые серьезные выводы в «пивной игре» можно сделать, если проанализировать, как эти факторы неспособности к обучению соотносятся с альтернативными способами мышления в сложных ситуациях. Большинство участников были разочарованы полученным опытом, так как он носил реакционный характер. При этом многие в конце концов осознавали, что причина заключалась в том, что они фокусировались на событиях, ограниченных одной неделей. Большинство игроков сосредоточились исключительно на недостатке запасов, колебаниях во «входящих» заказах, задержках поставок. Когда их просили объяснить свои решения, они приводили «классический» аргумент: «На 11-й неделе я заказал 40, потому что розничный продавец сделал заказ на 36 и опусто­шил мой склад». Пока они продолжают концентрироваться на событиях, они обречены на т

обвиняли “производителя”. И тут меня осенило, что, возможно, эти проблемы носят структурный характер, а не связаны с личностью руководителя. Я позвонил в офис, чтобы отменить приказ о его увольнении». Когда участники игры понимали, что не могут обвинять друг друга или потребителей, у них оставался последний выход — свалить всё на систему. «Система неуправляема, — жаловались они. — Проблема в том, что мы не могли общаться друг с другом». И все же дело не в этом. Даже с учетом «физической системы» формирования запасов, задержек поставок и ограниченной информации в большинстве случаев игроки могли показать гораздо лучшие результаты. ПЕРЕОЦЕНКА ЗОНЫ ВЛИЯНИЯ: КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ В «ПИВНОЙ ИГРЕ» Для того чтобы увидеть возможность повышения эффективности в игре, подумайте о том, каким был бы результат, если бы каждый из игроков не предпринимал ничего для пополнения запасов или относительно невыполненных заказов. Следуя этой стратегии, каждый игрок формировал бы свой заказ исходя из того заказа, который получил сам. Это наиболее простая политика действий из возможных. Если вы получаете заказ на четыре ящика пива, то заказываете четыре ящика пива. Если получаете заказ на восемь ящиков пива, то заказываете восемь. С учетом кривой потребительского спроса в этой игре это означает заказывать по четыре ящика или грузовика каждую неделю, пока вы не получите заказ на восемь. Тогда начинайте заказывать по восемь. Если все три игрока неукоснительно следуют этой стратегии, каждому из них удастся добиться относительной стабильности к 11-й неделе. У розничного и оптового продавцов так и не получится в полной мере закрыть невыполненные заказы. Как и в основном сценарии, нев

Предположения игроков относительно потребительского спроса отражают глубинную потребность человека: найти корень всех бед — кого-то или что-то, что вызвало проблемы. Сразу после завершения игры многие участники были склонны винить в сложившейся ситуации остальных. Однако они меняли свое мнение, когда становилось ясно, что одни и те же проблемы возникали практически во всех раундах игры независимо от того, кто именно какую роль исполнял. Тогда большинство назначали на роль козла отпущения потребителей. «Должно быть, всему виной резкие скачки потребительского спроса», — заключали они. К сожалению, на фоне неизменного спроса со стороны потребителей эта версия также не выдерживала критики. На некоторых игроков это производило неизгладимое впечатление. Никогда не забуду, как однажды президент крупной автотранспортной компании после игры внимательно изучал графики, а затем вдруг ринулся к телефону. «Что случилось?» — поинтересовался я, когда он вернулся. Он объяснил, что прямо перед тренингом команда топ-менеджеров его компании завершила обзор деятельности организации, на который ушло три дня: «В одном из наших подразделений наблюдались очень резкие скачки в использовании автопарка. Казалось очевидным, что это руководитель подразделения не справился с работой. Мы автоматически обвинили его, точно так же как все игроки автоматически о

Что именно означает формулировка «структуры создают определенную модель поведения»? Как выявить подобные контролирующие структуры? Как эти знания могут помочь нам действовать более эффективно в рамках сложной системы? На примере «пивной игры» можно рассмотреть, как структура влияет на поведение. Каждый из участников — розничный продавец, оптовый продавец и производитель — принимал всего одно решение в неделю: сколь

В деловом мире любят героев. Мы не скупимся на похвалы тем, кто достигает видимых результатов. При этом, если что-то идет не так, в нас возникает внутренняя потребность найти козла отпущения. В «пивной игре» нет виноватых. Каждый из трех участников ситуации действовал из лучших побуждений: качественно обслуживать покупателей, обеспечить беспрепятственное продвижение продукта в рамках системы, избежать наказания. Каждый выносил мотивированные суждения, основываясь на рациональных предположениях относительно дальнейшего развития событий. Они не имели злого умысла, но это не спасло их от кризиса, который был заложен в структуру системы. За последние 20 лет в «пивную игру» тысячи раз играли на семинарах и тренингах по управлению. На пяти континентах в ней принимали участие люди самого разного возраста, национальностей, культур с разным опытом в бизнесе. Одни понятия не имели о системе производства/дистрибуции, другие проработали в этой области не один год. Однако каждый раз игра заканчивалась кризисом. Все начинается с растущего спроса, который невозможно удовлетворить. В системе появляются завышенные заказы. Склады стремительно пустеют. Объем невыполненных заказов увеличивается. Затем появляется товар в большом количестве, а объем входящих заказов резко падает. К концу эксперимента почти все участники оказываются с забитыми товаром складами, и они не в состоянии реализовать его. Часто бывает, что объем товара на складе производителя в сотни раз превышает объем заказов от оптового продавца на восемь, десять или двенадцать ящиков в неделю3. Если буквально тысячи самых разных игроков следовали одинаковым

Аргирис отмечает, что большинство руководителей по умолчанию в коллективной работе видят угрозу своему авторитету. Вся наша система обучения выстроена так, что человек не должен признаваться, что не знает правильного ответа. В большинстве компаний это неписаное правило закрепляется, когда поощряются сотрудники, активно отстаивающие собственную точку зрения, а не те, кто без шума и пыли пытается разобраться в сложных вопросах. Когда в вашей компании в последний раз поощрили сотрудника, который поднял глубинные вопросы текущей политики организации, а не предложил быстрое решение насущных проблем? Даже если человек чувствует неуверенность в себе или недостаток знаний, он научился защищаться от негативных эмоций, которые испытывает, когда выглядит колеблющимся или невежественным. Этот процесс блокирует любые новые знания, которые могут представлять угрозу для спокойствия человека. В результате происходит то, что Аргирис назвал

В этом заключается основная дилемма обучения, с которой сталкиваются компании: эффективнее всего обучение на опыте, но человек редко видит прямые последствия самых важных своих решений. Важные решения, которые принимаются в компаниях, носят системный характер, а их последствия проявляются на протяжении многих лет или даже десятилетий. Решения отдела НИОКР оказывают непосредственное влияние на маркетинг и производство. Инвестиции в новые производственные мощности и процессы определяют качество и надежность доставки на десятилетие вперед, а возможно, и больше. Продвижение правильных людей на руко­водящие позиции формирует стратегию и организационный климат на несколько лет. Метод проб и ошибок при принятии подобных решений, как правило, неприменим. Особенно сложно делать выводы и учиться на основе циклов, если их продолжительность больше года или двух. По словам Дрейпера Кауфманна-мл.,

Компания не может придерживаться принципов генеративного обу­чения, если мышление ее сотрудников опирается на краткосрочные события. Если сконцентрироваться на событиях, лучшее, что можно сделать, — это прогнозировать предстоящее событие, чтобы оптимально на него отреагировать. Но так мы никогда не научимся создавать

Когда что-то пошло не так, естественный порыв любого из нас — найти виноватого. В некоторых компаниях этот принцип доведен до крайности и звучит как «Всегда ищи внешнего врага». Специалисты по маркетингу обвиняют во всем производственный отдел: «Мы не выполняем план продаж, потому что качество наших товаров не выдерживает конкуренции». Работники производственного отдела переводят стрелки на разработчиков. По мнению разработчиков, во всем виноваты маркетологи: «Если бы они перестали вмешиваться и портить наши идеи и позволили нам сделать то, на что мы способны, мы бы уже давно стали лидером на рынке». Синдром внешнего врага, по сути, является следствием первого признака «Я — это моя работа» и несистемного взгляда на окружающую реальность. Концентрируясь исключительно на своих должностных обязанностях, мы не замечаем, каково влияние наших действий вне рамок нашей позиции. И когда результаты наших собственных действий к нам же возвращаются, мы неверно интерпретируем их как влияние внешних факторов. В подобной ситуации кажется, что человек убегает от своей тени, но никак не может от нее избавиться.

На вопрос о своей работе большинство людей начинают перечислять повседневные задачи, которые они выполняют, а не цель компании, частью которой они являются. Большинство людей видят себя внутри системы, повлиять на которую не в состоянии. Они выполняют свою работу, вкладывают время, пытаются совладать с силами, не поддающимися их контролю. В результате зону своей ответственности они ограничивают рамками своей должности. Несколько лет назад менеджеры автоконцерна из Детройта рассказали мне, как анализировали, почему один из сборочных процессов в производстве автомобилей в Японии осуществлялся с большей точностью и надежностью и при этом при меньших затратах. Они выяснили, что при сборке блока двигателя японцы использовали одни и те же стандартные болты. В американских автомобилях при сборке точно такого же блока двигателя были задействованы три разных типа болтов, для которых требовались три разных набора ключей. Таким образом, процесс сборки оказывался более медленным и дорогостоящим. Как так получилось? Все просто: в разработке блока двигателя принимали участие три группы инженеров, каждая из которых отвечала только за «свой» компонент, а у японцев за процесс установки двигателя (и, возможно, не только за него) нес ответственность один человек. Ирония в том, что каждая из трех групп американских инженеров считала свою работу успешно выполненной, так как с их болтом и их сборкой в отдельности все было нормально