Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

Но если человек не знает, что нужно для того, чтобы отвечать граничным условиям, он не сможет сделать выбор между правильным и неправильным компромиссом, а это часто приводит к выбору неправильного компромисса.

3. Начинать с определения того, что правильно, а не того, что приемлемо (не говоря уже о решении, кто прав), следует именно потому, что на конечном этапе, как правило, все равно приходится идти на компро

И все же, определяя рамки и граничные условия для принятия важного решения, нельзя опираться исключительно на факты. В решениях данного типа неизменно присутствует элемент интерпретации, и они всегда связаны с риском. Каждый человек может принять неверное решение. Более того, каждый человек время от времени это делает. Однако ни в коем случае не следует принимать решения, которые явно не способны удовлетворить соответствующие граничные условия.

2. Второй основной элемент процесса принятия решений – четкое определение тех результатов, которые нужно получить, приняв то или иное конкретное решение. Какие цели оно преследует? Какие минимальные задачи перед ним ставятся? Каким условиям оно должно удовлетворять? В науке эти обстоятельства называют «граничными условиями». Чтобы решение было эффективным, оно должно соответствовать граничным условиям и быть адекватным цели.

Необходимо также убедиться, что показатели деятельности сотрудников, параметры их достижений и мотивы можно изменить так, как потребуется. В противном случае они будут просто парализованы внутренним эмоциональным конфликтом

Руководитель, принимающий решения, всегда следит, не происходит ли чего-то нетипичного и необычного. Он всегда обдумывает, чем объясняются все наблюдаемые события. И всегда максимально точно оценивает, чего именно ожидают от того или иного решения (например, сокращения количества аварий), а потом регулярно проверяет, достигнута ли эта цель. Наконец, он возвращается к проблеме и снова и снова обдумывает ее, если замечает что-то необычное или обнаруживает, что его объяснение на самом деле не объясняет события, или если ход событий отклоняется, пусть даже в мелочах, от его ожиданий. По сути, такие же правила Гиппократ установил для постановки медицинских диагнозов более двух тысяч лет тому назад. Эти правила научного наблюдения впервые были сформулированы Аристотелем, а впоследствии, три века назад, подтверждены Галилеем. Иными словами, это старые, хорошо известные, проверенные временем правила – нужно их усвоить и систематически следовать им.

Конечно, он тоже импровизирует, но каждый раз при этом задает себе вопрос: «Если бы я знал, что мне придется долго с этим жить, хотел бы я этого?» В случае отрицательного ответа он продолжает работать над поисками более общего, концептуального

руководитель, эффективно принимающий решения, всегда старается вынести решение на максимально высокий концептуальный уровень.

Они знают, что больше всего времени в этом процессе идет не на принятие решения, а на воплощение его в жизнь. Они также знают, что пока решение не воплощено в жизнь, это не решение, а в лучшем случае благое намерение. Значит, хотя само эффективное решение основывается на самом высоком уровне концептуального понимания, его реализация должна быть максимально приближенной к возможностям среднего работника и как можно более простой

Эффективные руководители принимают не слишком много решений; они сосредотачиваются только на самых важных. Они мыслят стратегическими и масштабными категориями и не ставят себе цели «решить текущие проблемы». Руководители стараются принимать те немногие важные решения, которые базируются на самом высоком уровне концептуального понимания. Они всегда ищут в ситуации константы. Следовательно, не стремятся к быстрому принятию решений. Руководители считают виртуозность в манипулировании многими переменными показателем небрежности. Они хотят знать, чего именно касается решение и на какие реалии оно направлено. Стремятся повлиять на ситуацию, а не утонченно применить прием. Они желают быть скорее рассудительными, чем умными