Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

Я всегда приостанавливаюсь, если не понимаю ситуацию предельно ясно»

При этом он не станет наспех принимать решение, пока не убедится, что полностью понял его сут

И несогласие, особенно четко обоснованное, продуманное и документально подтвержденное, представляет собой один из самых эффективных из известных нам стимулов воображения

Итак, эффективный в принятии решений руководитель сравнивает усилия и риск действия с риском от бездействия

традиционные оценочные механизмы неверны. Иначе не возникало бы потребности в решении – хватило бы простой корректировки. Традиционные оценочные механизмы годятся для вчерашнего дня. Когда появляется необходимость в принятии нового решения, прежде всего это означает, что старый механизм оценки утратил релевантность.

Для эффективной обратной связи нужна организованная информация. Необходимы цифры и данные. Но если обратная связь не будет соответствовать требованиям реалий – если руководитель не научится лично проверять, как выполняются его решения, – то обречет себя на бесплотный догматизм и, следовательно, на неэффективность своей деятельности.

В лучшем случае выбирать приходится между «почти верным» и «возможно, неверным», но чаще – между двумя направлениями, ни одно из которых нельзя с уверенностью считать более правильным.

5. Наконец, в решении должна быть предусмотрена система обратной связи для постоянной проверки воплощения в жизнь ожидани

Высококлассные работники еще не делают организацию эффективной. Она становится таковой, если умеет стимулировать саморазвитие сотрудников, ориентирующихся на ее результаты, традиции и общую обстановку. В свою очередь, эти факторы являются следствием систематизированной, сконцентрированной и целенаправленной самоподготовки работников в ходе их превращения в эффективных руководителей.

Но каждый из них стимулировал несогласие, чтобы «понять, в чем же заключается суть решения».