Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

В General Electric имеется особая служба контроля — мобильные аудиторы. Не реже одного раза в год они тщательно изучают работу каждого подразделения компании. При этом составленный отчет поступает только менеджеру проверяемого подразделения.

Обретенная недавно способность своевременно получать информацию для оценивания обеспечивает эффективный самоконтроль, и если использовать ее именно для этого, результативность работы менеджеров значительно повысится. Но, если пользоваться информацией для усиления контроля над менеджером, это нанесет огромный вред, деморализует и существенно снизит эффективность работы.

Чтобы контролировать собственную эффективность, менеджер должен знать не только поставленные перед ним цели. Ему нужно уметь измерять свою эффективность и достигнутые результаты, сопоставляя их с целью, которую предстоит достичь.

До сих пор в этой книге мы вообще не упоминали о «контроле», а говорили только об «измерениях» и «оценках». Это было сделано намеренно, поскольку понятие контроля весьма неоднозначно. Оно означает способность выбирать для себя и работы правильные ориентиры, но может также означать доминирование одного человека над другим.

Самоконтроль означает сильную мотивацию, желание добиться лучшего, а не просто приемлемого результата

Самоконтроль посредством оценивания Величайшее преимущество управления на основе поставленных целей заключается, наверное, в том, что такой способ управления позволяет менеджеру контролировать свою эффективность

Возможно, «письма к начальнику» не предотвратят таких ситуаций, но хотя бы помогут выявить их и покажут, в чем можно достичь компромисса, как продумать цели, правильно расставить приоритеты и изменить поведение. Такой метод показывает, что управление менеджерами требует особых усилий не только для того, чтобы установить общее направление деятельности, но и чтобы устранить возможность неправильного управления. Взаимопонимания невозможно достичь путем уговоров и общения «сверху вниз». Взаимопонимание возникает только в результате установления обратной связи. Оно требует готовности и желания со стороны руководителя выслушать подчиненных, а также использования инструмента, помогающего ему услышать мнение подчиненных менеджеров

некоторые наиболее эффективные менеджеры идут еще дальше, требуя от каждого из своих подчиненных дважды в год составлять «письмо к начальнику». В этом письме каждый менеджер сначала определяет цели занимаемой его руководителем должности, а также свои цели, как он их понимает. Затем излагает стандарты эффективности, которые, на его взгляд, применяются к нему, и перечисляет все то, что должен делать он сам, чтобы достичь этих целей, а также основные помехи в его собственном подразделении, мешающие достижению этих целей. Он перечисляет все, чем его руководитель и компания помогают или, напротив, мешают ему. И наконец, указывает, что он предлагает сделать в течение следующего года, чтобы достичь своих целей. Если начальник соглашается с приведенными доводами, то это письмо становится руководством к действию для составителя.

Кто и как должен ставить цели перед менеджерами По определению менеджер несет ответственность за вклад своего подразделения в результаты деятельности вышестоящего подразделения и всей компании. Его действия направлены скорее вверх, чем вниз. Это означает, что цели деятельности каждого менеджера измеряются его вкладом в успех вышестоящего подразделения, структурной частью которого является возглавляемый им отдел. Цели деятельности регионального менеджера по продажам должны определяться вкладом, который он и возглавляемые им сотрудники регионального отдела продаж вносят в результаты деятельности отдела продаж компании; а цели деятельности руководителя проекта должны определяться вкладом, который обязаны внести в результаты деятельности отдела разработок он и подчиненные ему инженеры и дизайнеры. Цели генерального менеджера децентрализованного подразделения измеряются вкладом, который вносит вверенное ему подразделение в достижение целей материнской компании. Таким образом, каждый менеджер должен сам формулировать и ставить цели для своего подразделения. Хотя, конечно же, вышестоящее руководство оставляет за собой право утверждать или отвергать их. Но целеполагание входит в обязанности менеджера; более того, это его первейшая обязанность.

В компании, где предпочитают кризисное управление, либо пренебрегают исполнением непосредственных обязанностей только для того, чтобы не отставать в показателях во время проведения очередной кампании, либо коллективно саботируют антикризисные меры ради того, чтобы заниматься обычными делами