Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

Если любая оценка, сколь бы «научной» она ни была, сколько бы далеко идущих выводов ни позволяла сделать, фокусируется на «потенциале», «личности», «перспективности» — иными словами, на всем том, что не считается результатом работы, материальным и подтверждаемым конкретными критериями, — то она преднамеренно или непреднамеренно искажает реальность. Нет ничего более ненадежного, чем суждение о потенциале отдаленного будущего. И дело не только в том, что мало кто способен судить о том или ином человеке. Просто этот потенциал, как ничто иное, подвержен изменениям. Можно привести сколько угодно примеров людей, которые в молодости подавали большие надежды, а в зрелые годы превратились в самых обычных, даже заурядных. И можно привести сколько угодно противоположных примеров, когда люди, никак не проявившие себя в юности, повзрослев, становились незаурядными или даже выдающимися личностями. Так что пытаться оценить потенциал того или иного человека на перспективу — еще более безнадежное дело, чем попытка сорвать джекпот в рулетку. И чем более «научный» подход вы попытаетесь применить, тем меньше у вас шансов на успех.

Оценивание подчиненного и результатов его работы — одна из служебных обязанностей менеджера. Действительно, если он не способен оценить самого себя, то не сможет адекватно исполнять свой долг перед подчиненными, то есть оказывать им помощь и обучать их. Значит, он не в состоянии адекватно исполнять и свои обязанности перед компанией, то есть правильно подбирать для сотрудников подходящие им задачи и должности. Процедура оценки не настолько сложна, чтобы поручать ее выполнение специалисту. Если такое происходит, значит, менеджер не выполняет своих прямых обязанностей.

Настойчивость в достижении высоких целей и высокой эффективности предполагает систематическое оценивание способности человека ставить цели и достигать их. День за днем менеджер принимает решения, основанные на оценке работы и эффективности сотрудника, определяет, какую работу ему поручить, кого дать в помощь, какое вознаграждение назначить и когда продвинуть по службе. Менеджеру приходится систематически оценивать действия подчиненных. Не имея возможности делать это объективно, он будет тратить слишком много времени на обдумывание подобных решений, притом решения все равно придется принимать скорее по наитию, чем на основе объективных знаний. Подчиненные, со своей стороны, тоже должны требовать, чтобы эти решения основывались на здравом смысле, а не брались «с потолка», поскольку они больше чем что-либо говорят о том, чего именно руководитель ожидает от подчиненных и что считает важным в их работе.

Часто из уст руководителей приходится слышать оправдание: «Мы не можем уволить его, он слишком давно работает у нас». Рассуждать подобным образом вредно для компании, потому что это снижает эффективность менеджмента и подрывает его моральный дух, роняя авторитет компании в глазах менеджеров.

Мало что подрывает престиж и корпоративный дух компании столь же быстро и эффективно, как постоянное внедрение в сознание менеджеров следующей мысли: «Здесь вы, конечно, не разбогатеете, но по крайней мере вас не уволят». Подобная установка не воспитает ничего другого, кроме осторожной и избегающей малейшего риска посредственности. В такой компании растят бюрократов и наказывают за то, в чем больше всего нуждается любой бизнес, — за дух предпринимательства. Таким способом вы не просто, как часто полагают, не побуждаете людей рисковать (и, возможно, совершать при этом ошибки), а предостерегаете их от попыток попробовать что-нибудь новое. Так невозможно сформировать дух компании. (Высокий корпоративный дух можно создать только поощряя стремление людей к выдающимся результатам.)

И наоборот, нет ничего хуже ситуации, когда достоинства и способности выдающихся сотрудников компании становятся угрозой для какой-либо части остальных служащих, а достигаемые ими прекрасные результаты — источником проблем, разочарования и неудовлетворенности. Ничто так сильно не подрывает дух компании, как акцентирование внимания на недостатках, а не достоинствах, и использование в качестве точки отсчета неспособности сотрудников справиться с порученной работой вместо умения выполнять свои рабочие задачи. Словом, упор нужно делать на сильные стороны работника.

По словам лорда Бевериджа, компания должна уметь «заставить обычных людей делать необычные вещи». Ни одна организация не может зависеть от гениев. Гении — огромная редкость, их появление всегда непредсказуемо. Однако жизнеспособность любого бизнеса определяется тем, может ли он заставить обычных людей раскрыть свой внутренний потенциал и максимально задействовать свои возможности, а также выявить все достоинства каждого из своих членов и использовать их для того, чтобы результаты остальных были еще более весомыми. Жизнеспособность любой организации определяется еще и тем, может ли она нейтрализовать слабые стороны своих членов.

Работа подчиненных — их работа в силу объективной необходимости. За собственную эффективность и результаты они несут личную ответственность; то же можно сказать об обязанностях. Но долг руководителя — оказывать подчиненным любую посильную помощь в достижении поставленных перед ними целей.

у менеджера есть обязанности перед подчиненными (связь, направленная сверху вниз). Прежде всего он должен убедиться, что они знают и понимают, что от них требуется. Он обязан помогать им ставить их собственные цели и достигать их. Таким образом, менеджер отвечает за обеспечение подчиненных всеми необходимыми инструментами, ресурсами и информацией. Он должен помогать им советами и консультациями и, если понадобится, научить их справляться с работой.

Он обязан решить, каких управленческих действий требует выполнение этих работ. Ему следует помогать подчиненным менеджерам трудиться сообща, для чего нужно привести в соответствие их интересы с интересами компании. Менеджер должен задействовать людей в соответствующей работе. В своем подразделении он имеет право увольнять тех, кто не справляется с обязанностями, вознаграждать тех, кто успешно трудится, а также заботиться о том, чтобы те, кто добился выдающихся результатов, получили особое вознаграждение или были повышены в должности. Ему вменяется в обязанность помогать менеджерам вверенного подразделения в полной мере реализовать свои способности и подготовиться к исполнению управленческих задач в будущем.