Цитаты из книг автора «Питер Друкер»

Самая распространенная причина неудач руководителей – это их неспособность или нежелание меняться в соответствии с требованиями новой должности. Р

все ли мы сделали для того, чтобы помочь этому больному?» И, следует отметить, пациенты этой медсестры чувствовали себя лучше и выздоравливали быстрее. Постепенно вся больница начала руководствоваться принципом, который впоследствии назвали «правилом сестры Брайан». Иными словами, все работники научились задавать себе вопрос: вносят ли они максимальный вклад в эффективность лечения пациентов больницы?

Как узнал потом администратор, сестра Брайан очень долго работала в этой больнице. Она ничем особо не выделялась и даже не была старшей медсестрой. Но, как только заходила речь о лечении пациента в ее палате, она неизменно задавала один и тот же вопрос: «А

Следовательно, любая организация должна сегодня готовить людей, которые завтра будут в ней работать и управлять ею.

Хороший пример перехода к решениям с использованием достижений новейших технологий представляет собой знаменитый метод PERT (метод оценки и пересмотра планов). Его цель – составление «дорожной карты» для критических заданий в очень сложных проектах, таких, например, как конструирование и строительство космического корабля. PERT призван обеспечить максимальный контроль над таким проектом за счет заблаговременного планирования каждого этапа работы, их последовательности и крайних сроков, в которые должен быть выполнен каждый этап, чтобы весь проект в целом был завершен вовремя. Такой подход резко сужает возможность текущих и оперативных адаптаций – на их место приходят решения с высокой степенью риска. Следует отметить, что на первых этапах, приступив к составлению графика PERT, операторы почти всегда приходят к неправильным суждениям, но стараются исправить ситуацию с помощью текущих адаптаций, не понимая, что в данном случае нужной цели можно достичь только путем систематического принятия рискованных решений.

Бесчисленные речи, обеды, участие в деятельности разных комиссий, обществ и комитетов – все это отнимает огромное количество времени у и без того занятых людей. Мало кто получает от них удовольствие, однако все терпят их год за годом как кару египетскую[7], посланную свыше. На самом деле, если определенная деятельность не приносит пользы организации, нужно лишь научиться говорить «нет» самому руководителю или организации, ради которой она осуществляется.

Итак, существует три основные причины, по которым, принимая решение, следует настаивать на возражениях и контраргументах. Во-первых, это единственная возможность предотвратить ситуацию, когда лицо, принимающее решение, становится пленником организации. От такого человека все постоянно чего-то хотят. Каждый втолковывает ему свое мнение, пытаясь, зачастую с самыми благими намерениями, убедить его принять благоприятное для себя решение. Это характерно для абсолютно всех ситуаций, кто бы ни принимал решение – президент США или младший инженер, работающий над модификацией дизайна продукта. Единственный способ вырваться из плена постоянных убеждений и предубеждений – обеспечить постоянное поступление задокументированных и тщательно продуманных разногласий и возражений. Во-вторых, только разногласия и возражения позволяют тому, кто принимает решение, узнать альтернативы предлагаемому варианту. Решение без альтернативы, скорее всего, лишь ход отчаявшегося азартного игрока, даже если этот ход тщательно продуман. Всегда существует риск ошибиться – либо потому, что начинать следовало с другого варианта, либо потому, что решение перестанет быть правильным позже из-за изменения условий. Если в ходе принятия решения имеются тщательно разработанные варианты, можно не бояться неожиданностей – ведь в запасе есть другие хорошо обдуманные варианты, из которых можно выбирать. Если же иных альтернатив нет, то в любой момент, когда реальность отвергнет целесообразность принятого ранее решения, вы окажетесь в очень сложной ситуации.

Успешные руководители обычно разрабатывают собственные, уникальные формы оценки. Как правило, такие формы начинаются с перечисления результатов деятельности, которых ожидали от работников на их прежних и настоящих должностях. Потом они задают четыре вопроса. 1) Что он делает хорошо? 2) Что еще он, скорее всего, может делать хорошо, опираясь на свои способности? 3) Что необходимо, чтобы он научился в полной мере использовать свои сильные стороны? 4) Если бы у меня был сын или дочь, хотел ли бы я, чтобы он или она в будущем работали под началом этого человека? • Почему да? • Почему нет?

Для начальника сконцентрироваться на слабой стороне работника, как это предлагают оценочные процедуры, означает испортить отношения со своими подчиненными. Многие руководители, которые, по сути, саботируют оценочные процедуры, навязываемые им инструкциями по работе с персоналом, прислушиваются к своему здравому смыслу и инстинкту.

Во время одного из семинаров по повышению квалификации руководящего состава я с удивлением обнаружил, что никто из слушателей-японцев – а эти люди занимали ключевые посты в крупных организациях, – не практиковал оценку деловых качеств работников. На мой вопрос о причине этого явления один из них ответил: «Задача вашей оценки – выявить недостатки, слабые стороны сотрудника, нас же это абсолютно не интересует, так как мы не можем уволить человека или отказать ему в продвижении по службе. Наоборот, чем меньше мы знаем о его слабых местах, тем лучше. Нам необходимо знать сильные стороны и способности человека, а ваша оценочная система не ставит себе такой цели».